Đây là thông tin được các chuyên gia phân tích tại sự kiện Holistic Excellence – S-DNA 2026 do CareerViet tổ chức. Sự kiện quy tụ 2.150 lãnh đạo và chuyên gia nhân sự tại TP.HCM và Hà Nội, đã đưa ra nhiều góc nhìn thực chiến về quản trị nhân lực, chiến lược đãi ngộ và ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI).
Phát biểu tại sự kiện, ông Bùi Ngọc Quốc Hưng, CEO CareerViet cho biết đây là lần đầu tiên hai bộ dữ liệu quy mô lớn được công bố song hành. Bên cạnh Báo cáo thường niên Enterprise of Choice, CareerViet chính thức ra mắt Báo cáo Khảo sát Lương Vietnam Salary Index (VSI) mùa đầu tiên với sự tham gia của 300 doanh nghiệp.
Ông Hưng chia sẻ, động lực hình thành VSI xuất phát từ thực tế: Phần lớn các báo cáo lương hiện nay chủ yếu tập trung vào các tập đoàn đa quốc gia khiến dữ liệu về doanh nghiệp Việt Nam còn khá hạn chế. Do đó, CareerViet mong muốn mở rộng quy mô khảo sát để mang đến những dữ liệu sát thực nhất cho cộng đồng doanh nghiệp trong nước.
Sự kết nối giữa kỳ vọng người lao động và thực tế doanh nghiệp
Phiên “Sense the Market” mang đến bức tranh đa chiều từ báo cáo do CareerViet phối hợp cùng Amco Việt Nam thực hiện. Bà Trần Liên Phương – Director Amco Vietnam, Co-founder & Chief Consultant Minimal Marketing mở đầu bằng việc “đứng giữa hai phe”: Một bên là tiếng nói của hơn 82.000 người lao động, một bên là thực tế chính sách của 300 doanh nghiệp.
Từ 2 bộ dữ liệu ấy, bà Phương chỉ ra những tín hiệu cộng đồng nhân sự cần nhìn thẳng. Chỉ số gắn kết giảm nhẹ từ 4,3 xuống 4,15 trên thang 5. Tỷ lệ nghỉ việc trung bình là 20% và cứ 4 doanh nghiệp thì có 1 doanh nghiệp vượt 30%. Đáng lo hơn, nhóm nhân viên hiệu suất tốt lại chính là nhóm dễ rời đi nhất:
“Những người làm việc tốt, những “con ong chăm chỉ” lại là những nhân viên mà chúng ta dễ mất nhất.”
Bài toán lương cũng được bà đặt lên bàn cân. Người ở lại kỳ vọng mức tăng khoảng 15%, người ra đi mong muốn 23%, trong khi doanh nghiệp đang tăng chỉ khoảng 9 – 10% mỗi năm. Hai nhóm doanh nghiệp cũng chọn 2 cách xử lý khác nhau:
“Doanh nghiệp nội có chiến lược tăng lương để tuyển nhân tài, tuyển những người giỏi vào công ty. Nhưng doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài lại dùng chiến lược đào tạo nội bộ nhiều hơn để giữ chân nhân tài trong hiện tại.”
Từ đào tạo nội bộ, câu chuyện chuyển sang AI: 70% người lao động đã dùng AI trong công việc nhưng kỹ năng AI mới chỉ đứng thứ 5 trong những kỹ năng doanh nghiệp sẵn sàng trả thêm. Nhóm e ngại AI thường ít đi học hơn và lãnh đạo càng ở cấp cao càng lo ngại nhiều hơn.
Nhóm Doanh nghiệp được yêu thích có điểm khác biệt rõ rệt: Tỷ lệ nhân viên muốn gắn bó trong 12 tháng tới cao hơn hẳn nhờ những phúc lợi đúng mối quan tâm của người lao động như khám sức khỏe định kỳ nâng cao, ngân sách đào tạo cá nhân và cơ chế khuyến khích, khen thưởng sáng kiến ứng dụng AI. Bà kết luận:
“Doanh nghiệp được yêu thích là nơi người lao động có đủ lý do ở lại. Doanh nghiệp tăng trưởng bền vững là nơi con người và hiệu quả cùng tăng trưởng.”
TP. HCM: Tinh thần "công bằng chứ không cào bằng"
Tại TP.HCM, bà Trương Sĩ Thị Lài – Human Resources Director, United International Pharma cùng bà Lê Dương Tường Vy – Human Resources Director, Nam Long Group dẫn dắt phiên thảo luận theo tinh thần chia sẻ như một buổi cà phê trò chuyện.
Theo bà Tường Vy, một chính sách đúng và phân hóa rõ theo cấp bậc vừa là kỹ thuật vừa là nghệ thuật giúp tối ưu chi phí nhân sự nên doanh nghiệp không thể áp dụng chung một công thức mà cần giải pháp linh hoạt như thưởng nóng cho khối sales hay gắn năng suất với thu nhập tại nhà máy. Khi đối mặt với yêu cầu cắt giảm từ CEO, bà ưu tiên tối ưu hóa (optimize) nguồn lực qua việc rà soát nhân sự hằng tháng thay vì thụ động cắt người.
Tiếp nối phần chia sẻ, khi đề cập đến nghịch lý ứng viên mới nhận lương cao hơn nhân sự lâu năm cùng vị trí, bà Lài ví von như phân loại học lực trong lớp học nhằm khẳng định tinh thần "công bằng chứ không cào bằng".
“Mọi chính sách đãi ngộ đều phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh và sự kết hợp đồng bộ giữa các bộ phận nhân sự. Bà nhấn mạnh tinh thần “do more with less”: Tối ưu nguồn lực để mang lại giá trị thực chất giúp nâng cao độ hài lòng và giữ chân nhân tài bền vững”, bà Lài nói.
Hà Nội: Từ trả lương cho vị trí đến đầu tư vào giá trị con người
Tại Hà Nội, chuyên đề Chuyển dịch đãi ngộ trong kỷ nguyên AI do bà Trần Thị Diệp Anh – EXCO Member, Chief Human Resources Officer (CHRO) VPBank trình bày.
Bà nhận định hệ thống 3P truyền thống với quy trình định giá vị trí và xếp cấp bậc chặt chẽ vốn chỉ phát huy tác dụng trong một môi trường ít biến chuyển. Khi thế giới thay đổi, bà chỉ ra nhiều “điểm gãy” rằng: Số năm kinh nghiệm không còn là chỉ báo đáng tin cậy về năng lực và việc thưởng theo kết quả cá nhân cũng đang nhường chỗ cho thành quả của đội ngũ. Điểm gãy tiếp theo là địa lý, khi người tài ngồi ở Việt Nam có thể đang làm việc cho thị trường quốc tế:
“Bây giờ, rõ ràng là ranh giới của địa lý nó đã bị xóa nhòa. Cạnh tranh nhân tài không còn giới hạn khu vực nữa.”
Thay vì giữ chân bằng thu nhập, bà Diệp cho rằng doanh nghiệp cần một chiến lược dài hạn hơn với khái niệm đang nổi lên là năng lực tương lai:b “Chúng ta không chỉ xác định ngày hôm nay họ đang làm gì mà phải quan tâm đến giá trị của họ như thế nào để có thể được thuê tuyển, có công việc ở trong tương lai.”
Từ đó theo bà Diệp, chính sách đãi ngộ cần thay đổi để theo kịp những biến chuyển của công việc, kỹ năng chứ không chỉ gắn với vị trí họ đang đảm nhiệm hôm nay.
Công nghệ tạo ra khả năng, con người tạo ra giá trị
Tại TP.HCM, phiên thảo luận do bà Phạm Thị Quý Hiền – Human Resources Director Masan Consumer Holdings (Masan Group) điều phối với sự tham gia của ông Lê Minh – CTO CMC Technology & Solution và ông Lương Tuấn Thành – Founder, CEO FAOSX.AI.
Bức tranh mà hai chuyên gia công nghệ vẽ ra khá trái chiều: Dù chi phí đầu tư AI tăng đều, phần lớn doanh nghiệp vẫn chưa thấy rõ hiệu quả. Thực tế tại CMC cho thấy chỉ 10 - 15% trong số 500 sáng kiến AI thành công, do vấp phải hai rào cản lớn: chất lượng dữ liệu và mức độ chấp nhận của người dùng. “AI không phải đũa thần, nó là ‘nhà ảo thuật’ biến cái không thể thành có thể dựa trên logic và dữ liệu. Nếu không có dữ liệu hoặc dữ liệu quá tồi thì dù ý tưởng hay đến mấy cũng không áp dụng thực tế được.”
Về vai trò của nhân sự, cả hai diễn giả đều cho rằng HR không cần trở thành dân kỹ thuật vì AI ngày nay tương tác bằng ngôn ngữ tự nhiên. Ông Thành nhấn mạnh yếu tố quản trị sự thay đổi và lời khuyên của ông dành cho HR là hãy bắt đầu từ chính phòng ban của mình:
“HR chính là chìa khóa (Key Success Factor) giúp chương trình chuyển đổi thành công bằng cách lan tỏa thói quen làm việc mới. Lời khuyên là HR nên tự đầu tư chuyển đổi cho bộ phận mình trước để làm đại sứ thử nghiệm trước khi ‘bán hàng’ cho các phòng ban khác.”
Về phía mình, bà Quý Hiền chia sẻ kinh nghiệm thực tế tại Masan Consumer, nơi đội ngũ HR tự tạo ra những con chatbot riêng để phục vụ công việc nhân sự và giải đáp thắc mắc của nhân viên:
“Lời khuyên đầu tiên là HR và các Leader phải làm gương, luôn học hỏi và đi đầu trong việc ứng dụng AI vào công việc của chính mình trước khi áp dụng cho toàn công ty.”
Hà Nội: Từ “bà bán phở” đến bài toán tái thiết tổ chức
Tại Hà Nội, bà Hoàng Thị Mỹ Hạnh (Deputy CEO Vinpearl) dùng hình ảnh "bà bán phở" để phác họa 3 cấp độ ứng dụng AI: Từ công cụ cá nhân, hỗ trợ vận hành đến năng lực nền tảng tái thiết kinh doanh. Từ đó, bà nhấn mạnh: “Chúng ta cần một chuyển đổi là từ tư duy ứng dụng công nghệ sang tư duy tái thiết tổ chức.”
AI không làm giảm vai trò của lãnh đạo mà nâng chuẩn năng lực lãnh đạo vì người ra quyết định vẫn là con người. Bà cũng thẳng thắn chia sẻ về dự án chưa thành công: Dù có bộ phận chuyên trách, kế hoạch bài bản và đào tạo, kết quả vẫn rất chậm vì cả tổ chức chưa cùng thay đổi, các cấp quản lý vẫn vận hành theo cách cũ.
Bài học bà rút ra: “Công nghệ tạo ra khả năng nhưng con người và tổ chức mới quyết định khả năng ấy có trở thành giá trị thực sự hay không.”
Theo bà Hạnh, thuật toán chỉ đóng góp 10% nỗ lực, công nghệ và dữ liệu chiếm 20% nhưng có đến 70% thành bại phụ thuộc vào con người và quy trình vận hành. “AI không phải mối đe dọa mà là đòn bẩy phát triển cho những nhân sự có bản lĩnh, khát vọng và trách nhiệm”, bà Hạnh khẳng định.
Tinh thần Con người (Human) và AI là một đội
Nhìn ở góc độ văn hóa và sứ mệnh, ông Lê Quốc Vinh – Chairman Le Group of Companies khẳng định,chuyển đổi AI hay bất kỳ cuộc đại chuyển đổi nào cũng phải bắt đầu từ mục đích chung.
Từ góc nhìn của người làm kinh doanh, ông Đỗ Hữu Hưng, CEO ACCESSTRADE Vietnam & Phó Chủ tịch VECOM cho biết, ACCESSTRADE đã đi qua nhiều làn sóng chuyển đổi số và nay đang đón làn sóng AI. Ở mảng livestream bán hàng, ông ước tính AI hiện chiếm khoảng 50 – 60% trong khoảng 5.000 phiên mỗi tháng; hiệu quả chỉ bằng khoảng một nửa người thật nhưng chi phí chỉ khoảng một phần mười.
Ở phần tranh luận về vai trò lãnh đạo, bà Trần Thị Diệp Anh – EXCO Member, CHRO VPBank khẳng định, chuyển đổi phải bắt đầu từ ý chí của người đứng đầu, còn ông Vinh chia sẻ thêm nhiều lãnh đạo hô khẩu hiệu rất mạnh nhưng chính họ lại là rào cản. Với ông, làm gương theo kiểu hình thức là thua, “đã làm thì phải làm thật”. Nhìn về tương lai của con người, ông thẳng thắn rằng ngay cả người biết dùng AI cũng có thể bị AI thay thế vì AI ngày càng giỏi nên điều quan trọng nhất là thay đổi tư duy:
“Không phải là chỉ sử dụng AI nữa mà chúng ta phải trở thành những kiến trúc sư thiết kế ra những tác vụ yêu cầu AI thực hiện.”
Bàn về áp lực đào thải và yêu cầu nâng cấp kỹ năng trong kỷ nguyên AI, ông Đỗ Hữu Hưng đã đưa ra một góc nhìn thẳng thắn và sắc bén:
“Bản chất cuộc cạnh tranh hiện nay không phải là cuộc đấu đá nội bộ giữa nhân sự với nhau mà là cuộc chiến sinh tồn giữa một doanh nghiệp biết dùng AI hiệu quả và một doanh nghiệp không biết dùng AI. Nếu nhân sự không chủ động reskill để trở thành những người kiến thiết tác vụ, họ chắc chắn sẽ bị biến mất. Cuộc chơi thời đại mới sẽ chỉ dành cho những người khổng lồ biết cưỡi trên làn sóng công nghệ."
Khép lại, bà Lý nhắc thông điệp xuyên suốt của phiên và tóm gọn tinh thần Con người (Human) và AI là một đội.
