CEO PNJ áp dụng lý thuyết vật lý vào chiến lược kinh doanh và quản trị: Giám đốc nhân sự phải biết lo nghĩ cùng CEO, chứ không chỉ ngồi chờ lệnh

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ PHẢI CHỦ ĐỘNG LO NGHĨ CÙNG CEO

“Mô hình chữ K là sự lựa chọn mới ở thời điểm hiện tại. Dự báo nền kinh tế thế giới sau đại dịch cho thấy: chỉ một vài ngành đi lên, các ngành khác vẫn có nguy cơ suy thoái. Nhìn về câu chuyện kinh doanh, cơ hội phát triển ở thị trường Việt Nam là khá sáng, nhưng không dành cho tất cả doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có nền tảng nội tại tốt sẽ tiếp tục đi lện mạnh mẽ và có các doanh nghiệp phải xuống hạng.

Tôi sẽ áp dụng các lý thuyết vật lý lớp 10 để nói về chiến lược kinh doanh và mối tương quan giữa CEO và Giám đốc nhân sự trong ‘bình thường mới’”, ông Lê Trí Thông – CEO PNJ, trình bày trong Hội nghị Nhân sự Việt Nam 2022 do Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR) tổ chức.

Đầu tiên, là chiến lược tăng và giảm m (m: khối lượng ~ quy mô công ty). Trong đó, tăng m là hoạt động phát triển mở rộng quy mô và lĩnh vực kinh doanh. Ví dụ như việc Masan và THACO xoay chuyển cục diện thị trường bán lẻ, hay MWG nhắm mục tiêu tập đoàn bán lẻ đa ngành khi khai trương 5 chuỗi mới. Giảm m là thu hẹp quy mô công ty, tập trung rút lui như việc các công ty công nghệ lớn toàn cầu cắt giảm nhân sự hoặc ngưng tuyển dụng.

Lúc này, công ty cần có sự hài hoà giữa tư duy CEO và CHRO (Giám đốc nhân sự). Chẳng hạn, khi CEO nghĩ “Tiến hay lùi là việc bình thường của binh gia. Con đường tiếp theo là gì?” thì CHRO phải nghĩ “Thắng không kiêu, bại không nản. Lòng quân luôn vững vàng”.

CEO nghĩ “Làm sao có đủ nguồn lực để cấp đủ cho việc mở rộng ‘mặt trận’ và ‘tăng cân’?” thì CHRO phải nghĩ “Nguồn nhân lực phải đi trước một bước cho kế hoạch ‘tăng cân’ lớn lên”…

Tiếp theo, là chiến lược tăng và giảm h (h: độ cao ~ vị thế thị trường). Trong đó, nâng cao h là hoạt động chiếm lĩnh thị phần – nâng cao vị thế cạnh tranh như câu chuyện cạnh tranh thị phần của Grab và Uber ngày xưa, song song đó là với Gojek, hay bài toán cạnh tranh giữa ngân hàng với fintech, giữa các ví điện tử…

Lúc này, nếu CEO nghĩ đến việc “Gia tăng thị phần thông qua doanh số/khách hàng/lợi nhuận? Ta nên cân nhắc và chọn lựa cái gì” thì CHRO nghĩ “Nguồn nhân lực công ty sẽ tác động ra sao đến doanh số/khách hàng/lợi nhuận? Chọn yếu tố nào ưu tiên…”. Hay khi CEO nghĩ “Chiến lược kinh doanh nào để gia tăng thị phần?” thì CHRO phải tính “Chiến lược nhân sự và chi phí đi cùng nhịp với chiến lược thị phần”…

Cuối cùng là chiến lược tăng và giảm v (v: vận tốc ~ tốc độ tăng trưởng). Trong đó, tăng v là các hoạt động tăng tốc - bứt phá – chiếm lĩnh thị trường (ví dụ như FPT Retail tăng tốc mở rộng phủ chuỗi nhà thuốc Long Châu); giảm v là giảm tốc để chấn chỉnh – thu mình trước ‘cơn bão’ (ví dụ như Google đóng băng tuyển dụng trong 2 tuần).

Lúc này, nếu CEO tư duy “Các nguồn tài chính và nguồn lực cần đầu tư để tăng tốc?” thì CHRO phải tính “Nguồn nhân lực công ty phải tăng tốc và đi trước một nhịp ra sao?”. Khi CEO nghĩ đến “Bài toán về tính đồng bộ chất lượng và quản trị rủi ro vận hành lúc tăng tốc” thì CHRO nghĩ đến “Các vấn đề về tâm lý, sự cân bằng, workload của người lao động khi tăng tốc”…

THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG ĐANG DIỄN RA MỘT CUỘC CÁCH MẠNG CHƯA TỪNG CÓ

Ngoài chủ động tương tác với cấp trên, Giám đốc nhân sự cũng phải chủ động tương tác với cấp dưới. Đặc biệt, phải linh hoạt thích nghi với những thay đổi liên tục của thị trường cũng như nhu cầu mới của nhân sự trong công ty.

“Các doanh nghiệp Việt đang tự đổi mới mình nhằm thích ứng với hiện trạng mới. Lúc này, các mô hình làm việc và phương thức kinh doanh linh hoạt, bền vững chính là chìa khóa giúp các công ty giải quyết thực trạng hiện tại và những thách thức của tương lai.

Đều thú vị là con đường sắp tới không có giới hạn, không có công thức, khuôn khổ mà sẽ là hành trình tái tạo và xây dựng với những sáng kiến đột phá, các phương thức mới, các mô hình kinh doanh mới và cách làm việc mới”, bà Tiêu Yến Trinh - CEO Talentnet, tiếp lời đồng nghiệp.

Theo báo cáo ‘Xu hướng nhân tài’ năm 2022 đến từ Mercer, có đến 81% nhà lãnh đạo đồng tình cùng nhận định: chiến lược kinh doanh và chiến lược con người trở nên vô cùng gắn kết ở hiện tại. Song song đó, 78% nhân viên cho rằng: công ty nên trao quyền để mọi người tự làm việc với sự giám sát tối thiểu.

Theo một khảo sát khác, 60% người lao động sẽ chỉ gia nhập hay ở lại với 1 công ty nếu họ được làm việc từ xa hay có chế độ làm việc linh hoạt.

Điều đó cho thấy, trên thị trường lao động đang diễn ra một cuộc cách mạng chưa từng có. Để chiến lược kinh doanh - chiến lược con người giao thoa cùng một điểm, nhà lãnh đạo cần linh hoạt bắt nhịp ngay.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh, sau đây là những việc mà các CEO và Giám đốc nhân sự cần đặc biệt lưu ý khi quản lý và giữ chân nhân tài ở ‘bình thường mới’.

Doanh nghiệp cần tái thiết kế để trở nên phù hợp hơn. Theo đó, doanh nghiệp không còn vận hành như 1 cỗ máy mà được tổ chức linh hoạt như một thực thể sống động với việc thay đổi nhanh và nguồn lực linh hoạt, quản lý chỉ đưa ra định hướng và tạo điều kiện thực thi, đội nhóm chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối, tập trung vào hành động.

Bên cạnh đó, còn là sự dịch chuyển từ vị trí công việc cố định sang làm việc linh động. Công việc được tái cơ cấu lại với một phương trình cung cầu nhân tài mới.

Công ty – nhân viên làm việc trong quan hệ đối tác. Nhân viên không muốn làm việc cho doanh nghiệp, họ muốn doanh nghiệp làm việc cùng với họ. Hơn nữa, doanh nghiệp cần có chương trình nâng cao sức khỏe tổng thể. Văn hoá quan tâm đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong bối cảnh tỷ lệ nhân viên có nguy cơ kiệt sức tăng mạnh lên 81% (từ 63% năm 2020).

Lãnh đạo có thể quan tâm nhân viên bằng cách: giúp đỡ họ quản lý trách nhiệm trong gia đình, thói quen và mục tiêu cuộc sống; hỗ trợ về sức khỏe tinh thần, khả năng phục hồi và vấn đề phát sinh trong các mối quan hệ; giúp tìm kiếm và điều phối dịch vụ chăm sóc sức khỏe…

Doanh nghiệp cũng nên chú trọng việc phát triển năng lực làm việc cho nhân viên. Các tổ chức và cả nhân viên cần rút ngắn khoảng cách để xây đắp sự thịnh vượng cho tất cả. Theo đó, ưu tiên của bộ phận nhân sự trong năm 2022 là thiết kế lộ trình phát triển nhân tài dựa trên năng lực riêng và kỹ năng cần thiết cho công việc của từng nhân sự.

CEO cùng Giám đốc nhân sự cũng nên chú tâm khai thác năng lượng tập thể. Kỹ năng lãnh đạo đặt con người làm trọng tâm sẽ giúp doanh nghiệp triển khai được tầm nhìn chung về tương lai công việc. Bên cạnh đó, cần xây dựng chức năng kết nối con người. Trải nghiệm làm việc sẽ là giao điểm giữa kỳ vọng của nhân viên, môi trường làm việc và các sự kiện xảy ra sẽ định hình hành trình trải nghiệm của họ.

CHUYỂN ĐỔI SỐ DOANH NGHIỆP BẮT ĐẦU TỪ CHUYỂN ĐỔI SỐ CHO TỪNG NHÂN SỰ

Còn theo bà Trịnh Mai Phương - Phó chủ tịch phụ trách nhân sự Unilever Việt Nam, chuyển đổi số doanh nghiệp bắt đầu từ chuyển đổi số cho từng nhân sự: “Muốn doanh nghiệp phát triển, chúng ta phải thực hiện chuyển đổi số nhanh vì đó là xu hướng của thời đại. Nếu chúng ta không làm thì sẽ đi chậm, rất khó cạnh tranh với các đối thủ khác trên thương trường.

Chuyển đổi số được xác định là sức cạnh tranh mới của Unilever trong ‘bình thường mới’. Với một doanh nghiệp làm về FMCG như Unilever, thì sức mệnh của chuyển đổi số là làm sao không chỉ giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động mà còn phải đưa ra được các sáng kiến, nhằm gia tăng tăng trưởng.

Covid-19 xuất hiện càng khiến chúng tôi thấy lựa chọn đó đi đúng hướng. Tất nhiên, bộ phận Nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong hành trình này.

Với chúng tôi, vấn đề lớn nhất khi bắt đầu triển khai chiến lược này là tư duy - mindset chuyển đổi số của hầu hết nhân sự trong công ty chưa có. Vậy nên, Ban lãnh đạo đã ngồi lại với các team, gửi nhân sự đi học hỏi quá trình chuyển đổi số ở nước ngoài. May mắn làm sao, ai cũng hào hứng!

Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức các ngày hội học tập - learning fest, rồi mời chuyên gia bên ngoài (từ Việt Nam) ở các doanh nghiệp đã có những thành tựu nhất định, đến nói chuyện về phân tích dữ liệu và áp dụng trong các lĩnh vực. Theo đó, mọi người mới thấy được chân trời rộng mở và tạo được làn sóng hào hứng chuyển đổi số tại Unilever.

Về công nghệ, Unilver không bao giờ tiết kiệm đầu tư cho nhân sự, xây từ bên trong, xây nên các giải pháp và áp dụng được ra thị trường. Rồi khi thấy kết quả, mọi người đều vui, cũng như tạo ra được tinh thần học hỏi lớn trong tổ chức”.

Phần mình, theo ông Trần Văn Hùng - Giám đốc nhà máy khu vực Đông Dương của Akzo Nobel, bộ phận Nhân sự cũng có vai trò vô cùng quan trọng trong tiến trình chuyển đổi số của tổ chức mình.

Sự thay đổi của nhà máy Akzo Nobel Đông Dương gắn liền với Tập đoàn trên toàn cầu. Công ty mẹ đã làm chuyển đổi số từ 2011 và đã có vài thay đổi nhỏ diễn ra. Đến 2017, lúc đó tập đoàn có doanh số bán hàng tốt, tương đương với các đối thủ toàn cầu; nhưng chỉ số lợi nhuận trên tổng số bán hàng chỉ trên mức trung bình.

Vậy nên, nhiệm vụ của cả Tập đoàn là làm sao tạo ra lợi nhuận trên kinh doanh hiệu quả hơn. Theo đó, họ đã có chiến lược tái cấu trúc từ trung ương đến địa phương. Ví dụ: Nhà máy Akzo Nobel khu vực Đông Dương có 12 layer, thì chuyển thành 7 layer; nhằm khiến việc hoạt động của nhà máy trở nên đơn giản và hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt hơn.

Sau giai đoạn đó, Tập đoàn lại tiếp tục đưa ra chiến lược tăng trưởng mới; đặc biệt là chương trình xây nên những đội nhóm tinh nhuệ - high performance team. Tập đoàn Akzo Nobel đã đưa ra định nghĩa rõ ràng về high performance team, cho mọi người hiểu và thấm, để từ đó triển khai các chương trình tập trung vào các giá trị cốt lõi; như tập trung vào khách hàng, cam kết, làm chủ và có tính kỷ luật.

Tất nhiên, phòng nhân sự phải tham gia vào tất cả các chiến lược. Theo ông Trần Văn Hùng, vai trò quản lý con người vô cùng quan trọng trong xây dựng và phát triển năng lực của đội ngũ. Như vậy là bộ phận nhân sự không rảnh, mà phải nâng cao kỹ năng - upskill liên tục, thì mới có thể đóng vai trò quan trọng trong tiến trình chuyển đổi số của doanh nghiệp.