Petrovietnam phát huy vai trò Người đại diện trong giai đoạn tăng trưởng mới

Mắt xích trong thực thi chiến lược

Petrovietnam đang bước vào giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, khi triển khai Chiến lược phát triển đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 và chuẩn bị cho kế hoạch tăng trưởng giai đoạn 2026-2030. Với một tập đoàn công nghiệp - năng lượng có quy mô lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực, thách thức không chỉ nằm ở việc xác lập mục tiêu, mà còn ở năng lực tổ chức thực thi các mục tiêu đó trong toàn hệ thống.

Hội nghị Người đại diện của Petrovietnam năm 2026, diễn ra ngày 3/7 tại TP Hồ Chí Minh, đặt vấn đề này một cách trực diện. Theo Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn, hội nghị phải giải quyết được ba việc: thống nhất chuẩn trách nhiệm của Người đại diện; siết chặt kỷ luật thực thi chiến lược; và chuyển phương thức quản lý phần vốn của Petrovietnam từ nặng về thủ tục sang quản trị theo kết quả.

Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn kiểm tra công trường Dự án giàn CPP Lô B

Ba yêu cầu này cũng phản ánh một chuyển động rộng hơn trong quản trị Petrovietnam. Khi Tập đoàn đặt mục tiêu tăng trưởng cao, vươn lên nhóm doanh nghiệp năng lượng hàng đầu khu vực và hướng tới có mặt trong 500 doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu vào năm 2030, công tác quản trị không thể vận hành bằng tư duy cũ, tốc độ cũ và phương thức trung bình. Nếu từng đơn vị không tăng tốc, từng phần vốn không tạo thêm giá trị, từng dự án không được giám sát chặt ngay từ đầu, chiến lược của Tập đoàn sẽ khó đi vào thực chất.

Thực thi chiến lược của Petrovietnam không phải là một khái niệm chung chung. Nó được cụ thể hóa trong từng lĩnh vực, từng dự án, từng đơn vị thành viên. Ở thăm dò khai thác, đó là yêu cầu mở rộng hoạt động E&P quốc tế, thúc đẩy M&A, bảo đảm gia tăng trữ lượng và sản lượng trong dài hạn. Ở lĩnh vực khí, đó là định vị vai trò trong chuỗi giá trị khí/LNG và mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế. Ở lĩnh vực điện, đó là phát triển các dự án phù hợp với Quy hoạch điện 8 điều chỉnh và chiến lược chung của Tập đoàn.

Ở lĩnh vực thăm dò khai thác, Petrovietnam đặt mục tiêu mở rộng hoạt động E&P quốc tế, thúc đẩy M&A, bảo đảm gia tăng trữ lượng và sản lượng trong dài hạn (Ảnh: Giàn khai thác mỏ Sư Tử Trắng)

Cùng với đó là các định hướng về trung tâm năng lượng, lọc hóa dầu tích hợp tại Quảng Ngãi; trung tâm dịch vụ năng lượng tại Vũng Tàu; kinh doanh dầu thô, sản phẩm dầu và nâng cao hiệu quả phối hợp trong các chuỗi giá trị hiện hữu. Khi chiến lược được triển khai qua nhiều đơn vị và nhiều chuỗi giá trị như vậy, sự thống nhất giữa định hướng của Tập đoàn với hoạt động quản trị tại doanh nghiệp trở thành yêu cầu then chốt.

Đây chính là điểm đặt vai trò của Người đại diện phần vốn Petrovietnam. Đội ngũ này vừa thực hiện quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu vốn, vừa là cầu nối để các chủ trương, quy định và mục tiêu chiến lược của Tập đoàn được triển khai đúng hướng, đúng thẩm quyền và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh.

Quản trị vốn theo kết quả

Trong giai đoạn mới, áp lực quản trị vốn ngày càng lớn. Thị trường năng lượng biến động nhanh, cạnh tranh về nguồn cung và thị trường gay gắt hơn; chuỗi khí - điện LNG bước vào giai đoạn có nhiều ràng buộc thương mại dài hạn; hệ thống điện quốc gia cũng đang trong quá trình điều chỉnh cơ cấu lớn. Những yếu tố này đều tác động trực tiếp đến hiệu quả từng đồng vốn Petrovietnam tại các đơn vị.

Phát biểu tại Hội nghị, Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn nhấn mạnh việc chuyển phương thức quản lý phần vốn của Petrovietnam từ nặng về thủ tục sang quản trị theo kết quả

Trong hệ thống quản trị đó, Người đại diện giữ vị trí đặc biệt, là người được Tập đoàn giao trực tiếp bảo vệ vốn, tài sản, lợi ích, uy tín và kỷ luật quản trị của Petrovietnam tại doanh nghiệp. Chủ tịch HĐTV Petrovietnam yêu cầu Người đại diện phải có “bốn hơn”: nhìn thấy sớm hơn, nói đúng hơn, hành động kịp hơn, chịu trách nhiệm rõ hơn. Trách nhiệm ấy cần được nhìn trong những tình huống cụ thể: doanh nghiệp có đi đúng chiến lược hay không, rủi ro có được cảnh báo kịp thời hay không, phần vốn có được bảo toàn và phát triển tương xứng hay không.

Một nội dung quan trọng được Petrovietnam đặt ra là chuyển phương thức quản lý phần vốn từ nặng về thủ tục sang quản trị theo kết quả. Điều này đòi hỏi cơ chế đánh giá Người đại diện phải cụ thể hơn, gắn với bộ chỉ tiêu KPI, hiệu quả quản trị tại doanh nghiệp, khả năng bảo toàn và phát triển vốn, cũng như mức độ đóng góp vào mục tiêu chung của Tập đoàn.

Các kỹ sư theo dõi, vận hành Nhà máy thông minh Đạm Cà Mau.

Song song đó, vai trò phối hợp của Người đại diện càng cần được phát huy. Với chuỗi khí - điện hay chuỗi sản phẩm dầu mỏ từ sản xuất, vận chuyển đến phân phối, sự phối hợp giữa các đơn vị và giữa các Người đại diện có ý nghĩa trực tiếp đối với hiệu quả vận hành toàn chuỗi. Điều này giúp hạn chế tình trạng cục bộ theo đơn vị, đồng thời tạo điều kiện tối ưu nguồn lực trong toàn hệ thống.

Nâng chuẩn quản trị, nâng năng lực đại diện

Để Người đại diện thực hiện tốt vai trò trong giai đoạn mới, yêu cầu đổi mới quản trị tại doanh nghiệp phải được đặt ra đồng bộ. Petrovietnam đang từng bước hoàn thiện mô hình quản trị theo thông lệ tiên tiến, trong đó các nguyên tắc quản trị của OECD, quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ, kiểm soát nội bộ và tuân thủ pháp luật được xem là những nội dung cần tiếp tục đi vào chiều sâu.

Việc áp dụng chuẩn mực quản trị hiện đại không chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu tuân thủ. Với các đơn vị thành viên, đây là quá trình củng cố môi trường quản trị minh bạch, hiệu quả hơn; nâng cao chất lượng ra quyết định, trách nhiệm giải trình và năng lực giám sát. Thực tiễn tại các đơn vị như PVCFC, PVTrans, PV Drilling cho thấy mô hình quản trị theo thông lệ tốt có thể giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín, mở rộng cơ hội hợp tác, tiếp cận thị trường vốn và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Cùng với đổi mới quản trị, chuyển đổi số tiếp tục là trụ cột quan trọng trong nâng cao hiệu quả hoạt động của Petrovietnam. Từ kinh nghiệm tại Tập đoàn và các đơn vị như BSR, PVCFC, chuyển đổi số cho thấy giá trị không chỉ ở công nghệ, mà còn ở cách thức quản trị, điều hành và ra quyết định dựa trên dữ liệu. Với Người đại diện, điều này đặt ra yêu cầu mới về năng lực khai thác dữ liệu, theo dõi chỉ tiêu, nhận diện rủi ro và tham gia quyết sách trên cơ sở thông tin kịp thời, minh bạch hơn.

Giai đoạn 2026-2030 sẽ là chặng đường quan trọng để Petrovietnam cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược, mở rộng không gian phát triển, nâng cao hiệu quả đầu tư và phát huy vai trò tiên phong trong lĩnh vực công nghiệp - năng lượng quốc gia. Để đạt được mục tiêu đó, Tập đoàn cần một hệ thống quản trị đồng bộ, một văn hóa thực thi mạnh mẽ và một đội ngũ Người đại diện đủ năng lực, trách nhiệm, bản lĩnh.

Từ các chuyên đề, tham luận và thảo luận tại Hội nghị Người đại diện Petrovietnam năm 2026, kết quả quan trọng nhất là sự thống nhất yêu cầu chuyển công tác Người đại diện từ quản lý sang quản trị theo quá trình thực thi và kết quả. Khi đội ngũ này phát huy tốt vai trò cầu nối, giám sát, cảnh báo, tham mưu và thúc đẩy thực thi, nguồn lực vốn của Tập đoàn sẽ được quản lý chặt chẽ hơn, sử dụng hiệu quả hơn và đóng góp rõ hơn vào mục tiêu phát triển bền vững của Petrovietnam.

Các đơn vị Petrovietnam có nền tảng quản trị tích cực

Chia sẻ tại Hội nghị Người đại diện Petrovietnam năm 2026, Luật sư Hà Thu Thanh, Chủ tịch VIOD cho biết, điểm trung bình quản trị công ty của nhóm doanh nghiệp niêm yết Petrovietnam theo ACGS 2024 đạt 63,7/130, cao hơn mức trung bình 60,2/130 của nhóm doanh nghiệp niêm yết Việt Nam được đánh giá.

Một số đơn vị thành viên Petrovietnam như PVCFC, PV Drilling, PVTrans được ghi nhận trong các nhóm doanh nghiệp có thực hành quản trị công ty tốt, với các điểm sáng về công bố thông tin, minh bạch, trách nhiệm HĐQT và phát triển bền vững.

Các đánh giá này cũng chỉ ra dư địa cần tiếp tục nâng cấp, gồm năng lực quản trị chuyên nghiệp, đánh giá độc lập và tách bạch rõ hơn vai trò sở hữu - quản trị - điều hành.