Khi nhà sáng lập Daniel Ek của Spotify tuyên bố sẽ rời ghế CEO sau gần hai thập niên, điều khiến giới tài chính chú ý không phải là việc ông ra đi, mà là việc ông chọn hai người kế nhiệm. Từ tháng 1 năm tới, Alex Norstrom và Gustav Soderstrom sẽ cùng nhau điều hành đế chế âm nhạc trực tuyến này, dưới vai trò “đồng CEO” (Co-CEO).
Spotify không phải ngoại lệ. Chỉ trong vài tuần, Comcast và Oracle cũng công bố mô hình lãnh đạo kép tương tự. Những động thái nối tiếp nhau khiến giới quan sát cho rằng mô hình đồng CEO, tưởng như đã bị thời đại quản trị hiện đại bỏ lại, đang âm thầm trở lại, phản ánh một thực tế mới: một người lãnh đạo đơn độc không còn đủ để gánh vác một doanh nghiệp toàn cầu phức tạp.
Trò chơi quyền lực
Xu hướng Co-CEO trỗi dậy không phải là sự ngẫu hứng, mà là phản ứng trực tiếp với những thách thức mà một CEO đơn lẻ gần như không thể gánh vác.
Thứ nhất, đó là sự phức tạp của quản trị hiện đại. Trong suốt nhiều thập niên, giới doanh nghiệp tôn vinh hình mẫu CEO “độc mã”: người ra quyết định nhanh, dám chịu trách nhiệm, và tạo nên bản sắc công ty.
Thế nhưng thế giới hôm nay không còn đơn giản như thời Jack Welch hay Steve Jobs. Một CEO hiện đại không chỉ phải nắm vững tài chính và chiến lược, mà còn phải hiểu trí tuệ nhân tạo, địa chính trị, ESG, biến đổi khí hậu, và tâm lý lao động trẻ.
“Làm sao một con người có thể bao quát tất cả?”, giáo sư Anup Srivastava của Đại học Calgary đặt câu hỏi.
Việc bổ nhiệm hai CEO với kỹ năng bổ sung cho nhau (ví dụ: một người tập trung vào sản phẩm, người kia tập trung vào thị trường) được xem là cách hiệu quả nhất để tận dụng gấp đôi "năng lực trí tuệ" (brainpower).
Do đó với nhiều tập đoàn, việc có hai lãnh đạo không còn là biểu tượng chia quyền, mà là phản ứng thực dụng trước độ phức tạp của thời đại số.
Một ví dụ điển hình là Netflix đã chuyển sang mô hình đồng CEO khi Reed Hastings trao lại quyền điều hành cho Ted Sarandos (phụ trách nội dung) và Greg Peters (vận hành & công nghệ). Mỗi người đảm nhiệm một nửa bộ não của công ty: sáng tạo và dữ liệu.
Bên cạnh đó, một nguyên nhân khác thúc đẩy xu hướng này là khủng hoảng kế nhiệm. Nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự Korn Ferry cho thấy các tập đoàn lớn, đặc biệt trong công nghệ và tài chính, đang đối mặt với “thiếu hụt nhân tài sẵn sàng làm CEO”(ready-now CEO players). Việc chia sẻ vị trí lãnh đạo cho hai người không chỉ giúp duy trì sự liên tục mà còn là cách đào tạo thế hệ kế tiếp trong môi trường thực chiến.
Tại Comcast, động thái này được nhiều người diễn giải là một cách để minh bạch hóa kế hoạch chuyển giao quyền lực một cách thận trọng. Con trai nhà sáng lập Brian Roberts tại đây đã chia sẻ ghế CEO với Mike Cavanagh. Động thái này được xem như một bước “chuyển giao mềm”, đảm bảo dòng máu sáng lập vẫn hiện diện, trong khi năng lực quản trị hiện đại được củng cố.
Mặc dù có những lợi ích rõ ràng, Co-CEO vẫn là một cơ cấu hiếm (chỉ chiếm khoảng 1% các công ty đại chúng lớn nhất ở Mỹ) bởi vì nó mang theo rủi ro lớn. Thành công của mô hình này phụ thuộc vào hai yếu tố then chốt: sự tin tưởng và sự phân định quyền hạn.
Để hai người cùng chèo một con thuyền không hề dễ. Nghiên cứu của Đại học Iowa chỉ ra rằng các công ty có đồng CEO hiệu quả hơn khi tồn tại một mức “lệch quyền lực vừa phải”, nghĩa là một người có ưu thế nhẹ hơn về vị trí hoặc thù lao. Khi quyền lực chia đều tuyệt đối, doanh nghiệp lại dễ rơi vào bế tắc.
Trường hợp SAP là minh chứng rõ nhất. Từng thử nghiệm đồng CEO trong giai đoạn 2010–2019, hãng phần mềm Đức đã buộc phải quay lại mô hình truyền thống trong đại dịch COVID-19. Lý do: khủng hoảng đòi hỏi ra quyết định nhanh, còn hai người đồng quyền khiến mệnh lệnh chậm trễ và chồng chéo.
Rõ ràng thất bại thường xảy ra khi xuất hiện xung đột quyền lực hoặc nhầm lẫn về trách nhiệm.
Ngược lại tại Gensler, một trong những công ty kiến trúc lớn nhất thế giới, mô hình đồng CEO được duy trì ổn định hơn 20 năm. Hai lãnh đạo Elizabeth Brink và Jordan Goldstein làm việc ở hai đầu nước Mỹ, cho biết bí quyết là liên lạc không ngừng, tin tưởng tuyệt đối và đặt cái tôi sang một bên. Mọi quyết định quan trọng đều được thảo luận kỹ, nhưng không kéo dài; cả hai “biết khi nào nên dẫn, khi nào nên lùi”.
Chia sẻ hay chia rẽ?
Thực tế cho thấy, mô hình đồng CEO không có công thức thành công chung. Dữ liệu từ các nghiên cứu học thuật cho kết quả trái chiều: có nghiên cứu chỉ ra các công ty đồng CEO đạt lợi nhuận cổ phiếu cao hơn mức trung bình ngành, nhưng cũng có báo cáo cảnh báo nguy cơ “làm mờ trách nhiệm” và giảm minh bạch tài chính.
Jane Edison Stevenson của Korn Ferry thẳng thắn: “Trong thời kỳ biến động, thêm một lớp phức tạp ở tầng lãnh đạo có thể tiêu hao năng lượng thay vì tạo ra giá trị.”
Điều này lý giải vì sao phần lớn doanh nghiệp chỉ thử nghiệm mô hình này trong giai đoạn chuyển tiếp hoặc trong môi trường văn hóa đặc thù như châu Âu, nơi đồng thuận được đề cao hơn cá nhân.
Điểm chung đáng chú ý trong làn sóng Co-CEO mới là sự hiện diện của người sáng lập hoặc thành viên gia đình sáng lập ở vai trò giám sát. Daniel Ek (Spotify), Brian Roberts (Comcast) và Larry Ellison (Oracle) đều chuyển sang vai trò Chủ tịch Điều hành.
Xu hướng này cho thấy Co-CEO không chỉ là một sự thay đổi danh hiệu, cũng không nhằm san sẻ quyền lực tối cao, mà là thể chế hóa mô hình điều hành thực tế đã vận hành từ lâu.
Trong lời chia tay, David Ek của Spotify nói: “Họ sẽ là những người ra quyết định. Tôi chỉ là huấn luyện viên, người cổ vũ, hay đơn giản là bạn đồng hành.”
Câu nói ấy phần nào phản ánh một triết lý lãnh đạo mới, nơi quyền lực không còn tập trung tuyệt đối, mà được chia sẻ như một hình thức trưởng thành tổ chức.
Tóm lại, trong khi các nghiên cứu vẫn chưa đi đến kết luận thống nhất về hiệu suất vượt trội của mô hình Co-CEO, sự trở lại của nó tại các tập đoàn hàng đầu thế giới đã phát đi một tín hiệu rõ ràng: áp lực của vai trò CEO ngày nay đã trở nên quá lớn đối với một cá nhân. Sự kết hợp lực lượng này không chỉ là một chiến lược quản lý rủi ro mà còn là một nỗ lực để xây dựng một bộ máy lãnh đạo linh hoạt và toàn diện hơn, sẵn sàng đối phó với một tương lai đầy bất trắc.
Khi thế giới bước vào thời đại mà một quyết định có thể bị chi phối bởi hàng trăm yếu tố, từ thuật toán AI đến căng thẳng địa chính trị, việc đặt trọn niềm tin vào một “vị lãnh đạo doanh nghiệp” duy nhất có thể đã lỗi thời.
Mô hình đồng CEO, nếu vận hành đúng cách, có thể trở thành câu trả lời cho thời đại phức hợp: nơi lãnh đạo không còn là người chỉ huy đơn độc, mà là hai bán cầu não cùng vận hành một cơ thể doanh nghiệp.
Vấn đề chỉ còn là liệu hai bộ não ấy có đủ đồng điệu để cùng nghĩ, cùng mơ và cùng hành động hay không trước khi những khác biệt nhỏ trở thành vết nứt trong cấu trúc quyền lực mới này.
*Nguồn: NYT, Fortune, BI
.png "Đột kích tư gia cựu viên chức giao thông, tịch thu 273 tỷ đồng vàng thỏi và tiền mặt chất đống, tài sản vượt xa thu nhập hợp pháp")
.png "Lý do khiến đất nền được dự báo sẽ “tăng nhiệt” cuối năm 2025")
