Giám đốc Quốc gia SCG tại Việt Nam: "Chúng tôi không thâu tóm doanh nghiệp Việt, đó là một cuộc hôn nhân"

Sau hơn ba thập kỷ hiện diện tại Việt Nam, các thương vụ M&A đình đám với những tên tuổi lớn như Nhựa Bình Minh, Duy Tân, Prime Group... đã đưa Tập đoàn SCG (Thái Lan) trở thành một thế lực lớn trong các ngành công nghiệp nền tảng của Việt Nam.

Tuy nhiên, hành trình của SCG cũng không thiếu những thách thức, đặc biệt với siêu dự án Tổ hợp Hóa dầu Long Sơn (LSP) trị giá hơn 5 tỷ USD vừa tái khởi động sau thời gian tạm dừng vì thị trường khó khăn.

Ông Kulachet Dharachandra, Giám đốc Quốc gia SCG tại Việt Nam kiêm Tổng Giám đốc LSP đã có những chia sẻ xung quanh câu chuyện này.

Có mặt tại Việt Nam hơn 30 năm, hiện nay tài sản tại Việt Nam của SCG chiếm khoảng 27% tổng tài sản Tập đoàn. Nhìn lại hành trình đó, theo ông, đâu là bước ngoặt chiến lược của SCG?

Ông Kulachet Dharachandra: Có thể nói giờ đây Việt Nam đã trở thành “ngôi nhà thứ hai” và là trung tâm khu vực quan trọng của SCG.

Tính đến nay, chúng tôi đã đầu tư hơn 7 tỷ USD, nằm trong nhóm các nhà đầu tư FDI hàng đầu tại Việt Nam, trong đó phần lớn là các dự án đầu tư mới (Greenfield Projects). Tiêu biểu như Tổ hợp Hóa dầu Long Sơn (LSP) với tổng vốn hơn 5 tỷ USD và Công ty TNHH Giấy Kraft Vina (Vina Kraft).

Tôi cho rằng khoảng 15–17 năm trước, khi chúng tôi quyết định đầu tư phát triển Tổ hợp Hóa dầu Long Sơn, đó thực sự là một quyết định mang tính bước ngoặt. Đây không chỉ là khoản đầu tư lớn nhất trong lịch sử Tập đoàn SCG, mà còn là một cột mốc chiến lược mang tầm quốc gia. Đó cũng là khoản đầu tư lớn nhất của Thái Lan tại Việt Nam.

Thông qua dự án này, chúng tôi mong muốn góp phần giúp Việt Nam trở nên tự chủ hơn về nguyên liệu, giảm phụ thuộc vào nhập khẩu, đồng thời tạo nền tảng cho ngành công nghiệp hạ nguồn phát triển mạnh hơn trong tương lai.

Hiện nay, tổng doanh thu của SCG Việt Nam ước tính ở mức dưới 2 tỷ USD. Tuy nhiên, khi tổ hợp LSP vận hành hết công suất, doanh thu của SCG tại Việt Nam có thể đạt gần 3 tỷ USD.

Dự án Tổ hợp Hoá dầu Long Sơn (LSP) chiến lược đó đã gặp không ít khó khăn, phải tạm dừng và đang ghi nhận lỗ, vì sao SCG quyết định khởi động lại nhà máy vào tháng 8/2025?

Tổ hợp Hóa dầu Long Sơn là một khoản đầu tư dài hạn và có tính chiến lược, quy mô của nó tương đương một dự án hạ tầng trọng điểm quốc gia. Với một dự án quy mô như vậy, việc đạt được lợi nhuận đầy đủ cần thời gian và sự kiên nhẫn. Dù vậy, SCG luôn cam kết hoàn thành dự án và đưa tổ hợp vận hành thành công.

Quyết định tạm dừng vận hành trước đây là một quyết định khó khăn nhưng cần thiết, xuất phát từ tình hình thị trường hóa dầu toàn cầu suy yếu nghiêm trọng. Toàn ngành phải đối mặt với giai đoạn cung vượt cầu và biên lợi nhuận ở mức thấp kỷ lục.

Là một dự án mới, chúng tôi buộc phải tạm ngừng gần 10 tháng để bảo toàn thanh khoản, dòng tiền và quan trọng nhất là bảo vệ người lao động, bởi SCG có chính sách không sa thải nhân viên. Hơn thế nữa, trong suốt thời gian này, chúng tôi tập trung vào việc đào tạo, tăng cao năng lực cho nhân viên thông qua Học viện SCG Academy để xây dựng tư duy, kỹ năng cho người lao động.

Đến giữa năm nay, khi thị trường có tín hiệu tích cực hơn, chúng tôi đã quyết định tái khởi động tổ hợp dù còn nhiều thách thức. Đến giờ, vui mừng chia sẻ với bạn rằng quá trình vận hành trở lại diễn ra an toàn và hiệu quả.

Cũng cần nhấn mạnh, trong giai đoạn tạm ngừng, chúng tôi không hề đứng yên. SCG đã chủ động đầu tư thêm 500 triệu USD để triển khai một dự án nâng cấp mang tính "game changer". Chúng tôi sẽ sử dụng nguồn nguyên liệu đầu vào mới là Ethane – có chi phí sản xuất cạnh tranh hơn, dự kiến hoàn thành vào năm 2027. Điều này sẽ giúp LSP tăng cường năng lực cạnh tranh, giảm chi phí sản xuất.

Chúng tôi thừa nhận trong ngắn hạn, tình hình tài chính vẫn còn khó khăn và có thể tiếp tục chịu lỗ trong vài năm tới. Nhưng đây là ngành mang tính chu kỳ. Về dài hạn, chúng tôi tin tưởng vào tiềm năng của LSP, kiên định cải thiện hiệu quả và cam kết đồng hành cùng Việt Nam.

Ông đánh giá thế nào về triển vọng của thị trường hạt nhựa tại Việt Nam, đặc biệt khi Chính phủ gần đây đã điều chỉnh thuế nhập khẩu một số sản phẩm PE?

Tiềm năng dài hạn của thị trường là rất rõ ràng. Câu hỏi cốt lõi là: vì sao Việt Nam cần một nhà máy như LSP? Câu trả lời là để thay thế hàng nhập khẩu, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và tăng cường tự chủ chuỗi cung ứng trong nước.

Nhu cầu tiêu thụ nhựa PP tại Việt Nam hiện vào khoảng 3 triệu tấn/năm, trong khi tổng năng lực sản xuất nội địa bao gồm LSP và các nhà sản xuất khác như Hyosung chỉ khoảng hơn 2 triệu tấn. Đối với nhựa PE, LSP hiện là nhà sản xuất duy nhất tại Việt Nam. Rõ ràng, dư địa phát triển còn rất lớn.

Bên cạnh đó, trong bối cảnh rủi ro thương mại toàn cầu leo thang, việc phát triển hệ sinh thái sản xuất nội địa là chiến lược cần thiết của mọi quốc gia để hạn chế rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng.

Một điểm đáng chú ý là LSP đã ký hợp đồng dài hạn 15 năm với đối tác tại Mỹ, trị giá khoảng 4 tỷ USD, nhằm đảm bảo nguồn cung nguyên liệu ổn định. Thỏa thuận này không chỉ giúp tăng năng lực cạnh tranh của LSP, mà còn đóng góp tích cực vào cán cân thương mại Việt – Mỹ, hỗ trợ Việt Nam trong các cuộc đàm phán thương mại song phương.

Về chính sách thuế, trước khi LSP hoạt động, thuế nhập khẩu PE gần như là 0%. Hầu hết các quốc gia châu Á khác đều duy trì mức thuế nhập khẩu ngoài FTA từ 5–10% để bảo vệ sản xuất nội địa.

Việc Chính phủ Việt Nam gần đây điều chỉnh mức thuế lên 2% là một bước đi hợp lý, giúp các doanh nghiệp hóa dầu trong nước có thêm điểm tựa để duy trì hoạt động trong giai đoạn khó khăn, mà không ảnh hưởng đáng kể đến các nhà sản xuất hạ nguồn.

Đối tượng chịu tác động chính là các doanh nghiệp nước ngoài xuất khẩu vào Việt Nam.

SCG nổi tiếng với các thương vụ M&A lớn, thâu tóm rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam có thương hiệu lâu đời. Đâu là các yếu tố chính của 1 doanh nghiệp Việt để SCG quyết định đầu tư?

Tại SCG, chúng tôi không xem đây là "thâu tóm" hay "mua lại". Chúng tôi gọi đó là "Sáp nhập & Hợp tác" (Merger & Partnership – M&P).

Tôi nghĩ có thể ví mối quan hệ M&P như một cuộc hôn nhân. Nó bắt đầu khi hai bên có chung tầm nhìn và mục tiêu dài hạn. Chúng tôi cùng nhau chia sẻ tương lai, đồng hành cùng các nhà sáng lập Việt Nam, đội ngũ nhân tài và giá trị thương hiệu bản địa để viết tiếp một chương mới vững mạnh hơn.

Mục tiêu của chúng tôi không phải là "thâu tóm", mà là khai mở tiềm năng sẵn có, thông qua chuyển giao tri thức, chia sẻ kinh nghiệm, phát triển năng lực lãnh đạo, nâng cao chuẩn ESG, và mở rộng cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế. Nhờ đó, các doanh nghiệp Việt Nam có thể phát triển quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu.

Yếu tố tài chính quan trọng nhưng không phải là duy nhất. Nhiều khi, một doanh nghiệp có thể chưa nổi bật về tài chính, nhưng chúng tôi tin vào tiềm năng phát triển của họ. Quan trọng hơn hết là liệu chúng ta có thể cùng nhau đi đường dài hay không.

Mục tiêu cuối cùng là đưa thương hiệu Việt vươn ra quốc tế, để những tên tuổi Việt Nam trở thành niềm tự hào trên trường quốc tế. Đó mới là ý nghĩa thật sự của M&P đối với SCG.

Việc SCG mua các doanh nghiệp Việt đã khiến nhiều người e ngại về việc mất đi thương hiệu. Thực tế là SCG từng đầu tư rồi chia tay với một thương hiệu nhựa nổi tiếng của Việt Nam khi họ muốn giữ lại đúng chất thương hiệu Việt. Ông nghĩ sao về điều này?

Khi bắt đầu, hai bên đều cùng hướng đến một mục tiêu chung và tầm nhìn dài hạn. Dĩ nhiên, trong một số trường hợp, khi hai bên cùng đồng hành, có thể xuất hiện những khác biệt về định hướng phát triển. Bây giờ tôi và họ vẫn là bạn tốt, vẫn chơi golf với nhau thường xuyên.

Tuy nhiên, nếu nhìn sang một công ty nhựa khác là Nhựa Bình Minh, chúng ta vẫn thấy một ‘cuộc hôn nhân’ hạnh phúc và thành công. Tôi không thể thay mặt cho tất cả, nhưng ít nhất có thể chia sẻ rằng triết lý và cam kết của chúng tôi trong mọi mối quan hệ M&P đều nhất quán: đó là cùng nhau học hỏi, cùng nhau phát triển và cùng hướng đến giá trị bền vững.

Sau khi sáp nhập, SCG đã làm gì để nâng cao năng lực cho các doanh nghiệp Việt? Ông có thể chia sẻ một ví dụ cụ thể như trường hợp của Nhựa Duy Tân?

Cách tiếp cận của SCG không phải là thay đổi những gì đã hoạt động hiệu quả, mà là đồng phát triển, đồng sáng tạo để giúp doanh nghiệp tiến xa hơn.

Yếu tố quyết định nhất chính là con người. Chúng tôi xem con người là tài sản quý giá nhất và đầu tư mạnh mẽ vào việc phát triển họ. SCG có Học viện SCG Academy với các chương trình đào tạo lãnh đạo, kỹ năng mềm được thiết kế cùng các đối tác uy tín như Đại học Duke.

Kết quả là các doanh nghiệp như Prime Group, Nhựa Bình Minh, Duy Tân, Sovi Packaging hay Xi măng Sông Gianh đều đã tăng công suất, mở rộng thị trường và cho ra mắt nhiều sản phẩm đổi mới sáng tạo như xi măng phát thải thấp hay bao bì xanh.

Với cụ thể trường hợp Duy Tân, một thương hiệu vốn đã rất mạnh, sự hợp tác của chúng tôi là song hành. LSP hiện đang phối hợp cùng Duy Tân để nghiên cứu và phát triển loại hạt nhựa mới (resin) cho các sản phẩm nhựa hiệu suất cao và sản phẩm tái chế của họ.

Về sản xuất, SCG hỗ trợ Duy Tân áp dụng robot và tự động hóa để tăng tốc cải tiến. Song song đó, đội ngũ nhân sự của Duy Tân cũng được tham gia các khóa huấn luyện kỹ năng và phát triển năng lực lãnh đạo từ SCG Academy.

Bạn có thể thấy rõ sự phát triển của họ qua những sản phẩm mới được ra mắt hay cách họ mở rộng thị trường. Tôi thường có dịp gặp gỡ ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên của các công ty này, và có thể nhận thấy rõ sự trưởng thành về năng lực và tư duy quản trị của họ theo thời gian.

Như một lời kết, tôi muốn một lần nữa làm rõ quan điểm của chúng tôi về M&P. SCG không có ý định sáp nhập hay làm lu mờ sức mạnh của các thương hiệu Việt Nam. Chúng tôi luôn trân trọng di sản và bản sắc của các thương hiệu địa phương.

Ví dụ, khi bạn nhìn vào LSP, chúng tôi không gọi đó là “Tổ hợp SCG” mà gọi là “Tổ hợp hóa dầu Long Sơn”, vì chúng tôi thực sự coi trọng niềm tự hào và giá trị văn hóa bản địa. Việc cùng nhau phát triển đất nước, con người, cộng đồng và thương hiệu bản địa chính là kim chi nam trong đầu tư của chúng tôi.

Cảm ơn ông về những chia sẻ này!