Cuộc cách mạng văn hoá doanh nghiệp chưa từng có của một công ty bán lẻ hàng đầu

Khi tầm nhìn nằm trên giấy

Nhắc đến văn hoá doanh nghiệp, một ông lớn hàng đầu trong ngành bán lẻ luôn được nhắc đến là một trong những cái tên rất nổi bật và thành công.

Trên website của mình, ông lớn ngành bán lẻ này đưa ra những cam kết rõ ràng về văn hoá doanh nghiệp như:

"- Đóng góp cho cộng đồng thông qua việc tạo hàng chục ngàn việc làm và đóng đầy đủ thuế cho ngân sách nhà nước.

- Đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của mình.

- Mang đến cho nhân viên một môi trường làm việc tôn trọng và công bằng.

- Mang đến cho quản lý: Một sân chơi công bằng để thi thố tài năng/Một cam kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc/Một vị trí xã hội được người khác kính nể.

- Mang đến cho các đối tác sự tôn trọng.

- Mang đến cho nhà đầu tư giá trị doanh nghiệp gia tăng không ngừng."

Thế nhưng ít ai biết để có được ngày hôm nay, công ty này từng trải qua cuộc khủng hoảng văn hoá doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012. Câu chuyện này được ông Nguyễn Duy Linh, cựu lãnh đạo tại công ty này tiết lộ tại sự kiện sự kiện Xây dựng văn hóa để tăng trưởng và tiết kiệm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ do Học viện khởi nghiệp và nhân bản chuỗi bán lẻ Việt Nam thực hiện mới đây.

Khoảng một thập niên trước, sau một khoá học với các doanh nghiệp lớn khác như PNJ, ngân hàng Đông Á,... về văn hoá doanh nghiệp, 20 lãnh đạo cao cấp nhất của công ty bán lẻ nọ đã đi đến thống nhất về xây dựng tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Thế nhưng, những điều này chỉ nằm trên giấy và không “sống” được trong vận hành thực tế.

“Bây giờ ai cũng khen doanh nghiệp bán lẻ đó từ dịch vụ, văn hoá doanh nghiệp. Nhưng cũng doanh nghiệp này giai đoạn 2010-2012 thực tế là nhân viên thu nhập thấp, giờ công của nhân viên không quản lý được, hiệu suất thấp, chính sách luân chuyển chưa rõ ràng, vị trí công việc chồng chéo, nhiều vương quyền ở một cửa hàng”, ông Linh nhớ lại một loạt vấn đề của công ty cũ.

Một ví dụ được ông Linh đưa ra là bộ máy cồng kềnh, hiệu suất thấp khi một cửa hàng được chia tới 12 vị trí. Trong một lần ghé một cửa hàng trong hệ thống, ông Linh bất ngờ khi thấy cửa hàng này có hẳn một phòng cho nhân viên nghỉ trưa. Điều này là chưa từng có khi chi phí thuê mặt bằng với các doanh nghiệp bán lẻ là vô cùng đắt đỏ. Nhân viên đông, lương thấp, chính sách bán hàng định hướng khiến nhân viên không hài lòng hay yêu thích công ty, tỷ lệ nghỉ việc cao. 

Những điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Năm 2012 mặc dù doanh thu tăng mạnh nhưng lợi nhuận sụt giảm, không đạt mục tiêu đặt ra. 

Cuộc cách mạng 

Rà soát

“Đây là bức ảnh trị giá âm 20 tỷ đồng!”, ông Linh chia sẻ về bức ảnh gồm các lãnh đạo cấp cao của công ty cũ trên đỉnh đèo Hải Vân vào tháng 3/2012. Tại đây những lãnh đạo cao cấp của công ty đã cùng nhau xem xét lại những phụ kiện, hàng hóa kém chất lượng đang được bán tại các cửa hàng trái với giá trị cốt lõi khách hàng là số 1, nhân viên là số 1.

Sau chuyến đi này, đội ngũ lãnh đạo công ty nọ bắt đầu vào công cuộc cải tổ, tìm ra những điều trong vận hành đang đi ngược với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. 20 tỷ là con số chi phí được bỏ ra để thực hiện cuộc cách mạng cải tổ này.

Ông Linh cùng các lãnh đạo công ty cũ rà soát lại toàn bộ các hệ thống, thu thập phản hồi từ nhân viên. Kết quả có tới 3000-4000 vấn đề được nêu ra trong quá trình vận hành. Ông Linh nhận xét đây là "đống rác" cực kỳ lớn. Chính ông cũng được nêu tên trực tiếp xử lý hơn 300 vấn đề. 

Một trong những động thái mạnh tay của công ty này khi đó là cắt giảm nhân sự không phù hợp. Ông Linh tiết lộ con số nhân sự đầu năm 2012 là 5992 thì đến cuối năm còn 3624 người nhưng doanh thu không giảm. Như vậy nhân viên giảm tới 40% nhưng thu nhập của họ tăng ít nhất 40% từ mức 2,8-3,2 triệu đồng lên 4,5 triệu đồng. 

Đi kèm với việc rà soát này, đích thân vị lãnh đạo cao nhất công ty đã soạn lại toàn bộ chương trình và đến từng vùng đào tạo tập trung cho 300-400 nhân sự. Đây là bước đầu tiên được thực hiện nhưng để văn hoá tiếp tục sống được thì buộc phải có những chiến lược dài hơi hơn.

Hệ thống hoá, quy chuẩn hoá

“Chiến lược quan trọng, thực thi quan trọng hơn, thực thi phụ thuộc con người. Team bắt đầu ngồi tự động hoá lại, chuẩn hoá lại, hệ thống hoá lại. Khi quy mô nhân sự lên 50.000 người, 100.000 người thì không thể đi rao giảng mãi được. Cần phải có hết thống làm sao để một nhân sự khi bước vào sẽ biết cần làm những điều gì. Đưa vào hệ thống chấm điểm tự động, đánh giá lương thưởng hàng ngày hàng tháng, cơ hội thăng tiến, phát triển rõ ràng thì văn hoá doanh nghiệp mới có cơ hội sống được. Quy trình chuẩn hoá được mô tả rõ ra hành động gì, lời nói hành động đó đưa vào từng điểm chạm với khách hàng ra sao”, ông Nguyễn Duy Linh chia sẻ. 

Mấu chốt của hệ thống qua chuẩn này nhằm cụ thể hoá trong quy trình vận hành để hướng tới 2 mục tiêu: Văn hoá trải nghiệm khách hàng thú vị cụ thể là gì? Nhân sự là số 2 cụ thể làm gì?

Ông Linh lấy ví dụ về phục vụ khách hàng tốt vậy câu hỏi cần đặt ra là “tốt là gì?”. Những chi tiết đơn giản sẽ được làm rõ ra để nhân viên công ty dễ dàng nắm được như: Bãi xe cần sạch sẽ, xe của khách cần được mát mẻ, che nắng, nhân viên bảo vệ tiếp đón, đưa vé cho khách bằng 2 tay, khi khách bước vào cửa hàng thì nhân viên cần mở cửa, chào hỏi.... Công ty này cũng quy định rõ những điều này thành văn hoá khách hàng 4C gồm: Chào, cười, cám ơn, chủ động.

Chính sách lương thưởng, thăng tiến minh bạch

Song song với hệ thống giám sát, công ty bán lẻ này cũng xây dựng hệ thống lương thưởng rõ ràng thông qua chấm điểm minh bạch để khuyến khích nhân viên tuân theo văn hoá doanh nghiệp. Ví dụ một nhân viên bị khách hàng than phiền 1 lần trong tháng thì sẽ không được nhận thưởng, có quyền trả lại phòng nhân sự.  Lần 2 trong quý nhân viên này sẽ không còn cơ hội ở lại nữa.

Ngược lại, doanh nghiệp này cũng xây dựng nên hệ thống thăng tiến tự động cho nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ được quản lý đánh giá, đồng nghiệp đánh giá bằng điểm rõ ràng. Họ biết được doanh số của mình cũng như điểm phục vụ. Những nhân viên xuất sắc sẽ nằm trong danh sách để được thăng tiến tự động. Ngược lại nhân viên cũng đánh giá, chấm điểm quản lý để tránh tình trạng thiên vị, cảm tính của quản lý. 

Điểm mấu chốt để văn hoá doanh nghiệp sống sót

“Văn hoá doanh nghiệp là các thành viên tuân theo, tự hào về hành vi của họ. Văn hoá là mọi người tuân theo, thấy tự hào, giá trị mình theo đuổi. VHDN không có đúng sai tốt hay xấu. Mỗi ng có giá trị khác nhau, lựa chọn khác nhau nên họ lựa chọn văn hoá họ thích, họ sống với nó, họ thấy là giá trị của họ, họ sống hàng ngày với nó. Trong doanh nghiệp mạnh mẽ thì nhân viên sẽ làm việc đúng ngay cả khi không có ai giám sát họ, không phải họ làm để được thưởng mà thấy phù hợp với văn hoá, phù hợp với giá trị họ theo đuổi”, ông Linh giải thích cụ thể hơn về văn hoá doanh nghiệp.

Để những mô tả về văn hoá doanh nghiệp, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không còn là khẩu hiệu và từ kinh nghiệm thực chiến tại đã từng làm tại các công ty đã điều hành... ông Linh nhấn mạnh chủ doanh nghiệp cần làm những điều sau:

• - Chỉ tuyển những người phù hợp.
• - Tuyên truyền cấp dưới hành động suy nghĩ giống mình. 
• - Xây dựng định hướng, chính sách thăng tiến, xử lý để tôn vinh những người sống với giá trị văn hoá. Đây là phần tiếp quan trọng nếu doanh nghiệp không xây được chính sách quy định hàng ngày, gắn vào với nó thì giá trị văn hoá đó đó chắc chắn không sống được.
• - Lãnh đạo luôn làm gương. 
• - Sau đó xây ra một môi trường chung, một tập thể chia sẻ, công bằng.