Đoàn khách 10 người Pháp kết thúc hành trình 2 ngày 1 đêm trên du thuyền hạng sang ở Hạ Long. Cảnh sắc ban đầu khiến họ mê mẩn, nhưng thứ đọng lại sau chuyến đi lại là ấn tượng không muốn nhớ.
“Hạ Long mênh mông là rác”, họ nói, và cho biết không muốn quay lại.
Ông Phạm Hà kể lại câu chuyện từng xảy ra trước đây và chia sẻ, nhiều du khách có ý thức về môi trường sẽ cảm thấy day dứt khi trở lại những điểm đến đẹp nhưng ô nhiễm. Họ cho rằng nếu tiếp tục tiêu dùng tại đó, chính mình cũng vô tình góp phần vào quá trình làm tổn hại cảnh quan và môi trường.
“Nhiều lúc tôi thực sự thấy xấu hổ với khách nước ngoài. Dù nhiều địa phương đã làm rất tốt, vẫn có những nơi giữ gìn quá kém. Điều đó cho thấy tính bền vững của du lịch Việt Nam còn rất nhiều vấn đề.”
Hơn 20 năm làm du lịch quốc tế, ông Hà đã quá quen với 7 nỗi sợ khi tới Việt Nam mà khách nước ngoài thường phản ánh: cướp giật, trộm cắp, kẹt xe, tai nạn giao thông, thái độ phục vụ, nhà vệ sinh bẩn và ô nhiễm môi trường.
Đó là nghịch lý của du lịch Việt Nam: tài nguyên có thể thuộc hàng đẹp nhất khu vực, nhưng mức độ phát triển còn cách rất xa tiềm năng.
Nghị quyết 26-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng.
Đến năm 2030, Việt Nam hướng tới đón 45–50 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ khoảng 160 triệu lượt khách nội địa, đạt tổng thu 80–90 tỷ USD và đóng góp trực tiếp 10–12% GDP.
Đến năm 2045, du lịch được kỳ vọng đóng góp 14–15% GDP, đưa Việt Nam vào nhóm 30 quốc gia có năng lực cạnh tranh du lịch hàng đầu thế giới.
Một mục tiêu khác đáng chú ý là sau hơn 3 năm nữa sẽ hình thành khoảng 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, đủ sức cạnh tranh quốc tế.
Theo TS Phạm Hà, vấn đề không chỉ nằm ở việc tìm đủ 15 cái tên. “Quan trọng là “ông” nào đứng đầu và đứng đầu trong lĩnh vực gì.”
Ông cho rằng du lịch có hai nhánh cốt lõi cần được phân biệt rõ là: lưu trú và lữ hành.
Ở mảng lưu trú, những tập đoàn lớn như Vingroup, Sun Group có thể mở rộng rất nhanh nhờ nền tảng bất động sản và nguồn lực sẵn có.
Nhưng câu chuyện hoàn toàn khác ở lữ hành. “Phần lớn doanh nghiệp lữ hành Việt Nam hiện nay là vừa, nhỏ và siêu nhỏ. Đây lại chính là một phần rất quan trọng nhưng lâu nay chưa được chú ý đúng mức.”
Doanh nghiệp lữ hành có tài sản lớn nhất là nguồn khách, thương hiệu và dữ liệu. Nhưng các tài sản vô hình này lại rất khó định giá để thế chấp, khiến nhiều doanh nghiệp dù có tệp khách hàng và uy tín lớn vẫn khó tiếp cận vốn để lớn lên.
“Một ngành kinh tế không thể chỉ có đại bàng. Phải có cả chim sẻ, chim di và tạo điều kiện để những doanh nghiệp nhỏ có khả năng lớn lên.”
Ngay trong lữ hành cũng cần phân biệt rõ hai dòng khách.
Trong khi outbound đưa dòng tiền và du khách ra nước ngoài, các doanh nghiệp inbound trực tiếp mang khách quốc tế và ngoại tệ vào Việt Nam, kéo theo chi tiêu cho vận tải, lưu trú, ăn uống, mua sắm và giải trí.
Theo ông Hà, chính sách cần nhìn rõ vai trò của những doanh nghiệp đang mang ngoại tệ về cho đất nước. “Nếu muốn có 15 doanh nghiệp du lịch đủ sức cạnh tranh quốc tế thì phải hỏi: 15 doanh nghiệp ấy sở hữu tài sản du lịch, hay thực sự sở hữu thị trường khách?
TS Phạm Hà cho rằng nếu nhìn sang Thái Lan, Việt Nam không hề thua kém, thậm chí có nhiều lợi thế vượt trội so với nước láng giềng. Cái thiếu không phải là thứ để ngành du lịch chào bán. Cái thiếu là khả năng tổ chức cả nền kinh tế để cùng bán các sản phẩm du lịch một cách thông minh.
Tại xứ chùa vàng, du lịch được coi là một ngành kinh tế bao trùm. Một du khách bước xuống sân bay có thể lập tức tạo doanh thu cho di chuyển, lưu trú, ăn uống, giải trí đến bán lẻ, nông sản và công nghiệp quà tặng… Mỗi mắt xích đều tìm cách khiến du khách tiêu thêm tiền nhưng vẫn cảm thấy vui vẻ vì số tiền ấy mang lại trải nghiệm xứng đáng.
Theo ông Hà, đây mới là điều đáng học.
“Du lịch vốn là ngành nhặt tiền lẻ cho cả nền kinh tế. Du khách không chỉ tiêu tiền ở điểm đến mà còn mua quần áo, phụ kiện, quà tặng, mỹ phẩm, nông sản, bánh kẹo… của cả những doanh nghiệp ở rất xa.”
Thái Lan từng đón rất đông khách nhưng mức chi tiêu chưa tương xứng, sau đó chuyển sang ưu tiên các thị trường và phân khúc có khả năng chi trả cao hơn.
“Không phải cứ đông khách là tốt. Khách quá đông gây áp lực lên hạ tầng, trong khi ít khách hơn nhưng chi tiêu nhiều lại tạo hiệu quả kinh tế tốt hơn.”
Theo TS Phạm Hà, để biến những mục tiêu trong Nghị quyết 26 thành hiện thực, có ít nhất 5 nút thắt cần được tháo.
Thứ nhất, du lịch vốn là liên ngành nên phải có một “nhạc trưởng” đủ mạnh
Một chuyến đi của khách quốc tế liên quan tới chính sách visa, giao thông, an ninh, tài nguyên môi trường, văn hóa, thương mại, nông nghiệp và chính quyền địa phương.
Nhưng khi một vấn đề xuất hiện, rất dễ rơi vào tình trạng nhiều cơ quan cùng quản lý nhưng không có một đầu mối đủ thẩm quyền chịu trách nhiệm đến cùng.
Ông Hà lấy ví dụ về kinh tế đêm.
Việt Nam nói nhiều về việc kích cầu du khách chi tiêu sau 18h, nhưng ở không ít nơi, ban đêm vẫn vận hành như chưa từng được khuyến khích kinh tế đêm. Bến bãi đóng cửa, vận tải hạn chế, khu vui chơi dừng hoạt động, sản phẩm du lịch nghèo nàn.
“Chủ trương phát triển kinh tế đêm đã có từ lâu, nhưng thực tế ban đêm du thuyền không được chạy, nhiều khu du lịch gần như không có hoạt động. Khách uống một cốc bia rồi về ngủ thì làm sao có kinh tế đêm?”
Vì thế, ông đề xuất cần một Ban chỉ đạo đủ mạnh về du lịch, có khả năng điều phối liên ngành và xử lý những vướng mắc mà một cơ quan chuyên ngành riêng lẻ không thể tự giải quyết.
“Nghị quyết đã có, nhưng thứ cần xuất hiện ngay sau đó phải là kế hoạch hành động cụ thể: ai làm, làm gì, đến bao giờ xong, kết quả thế nào và phải đo bằng con số nào. Đó chính là vấn đề 5 rõ mà một Đại biểu Quốc hội đã nêu rất thuyết phục.”
Thứ hai, không thể làm du lịch 5 sao bằng nguồn nhân lực 2–3 sao
Nút thắt thứ hai là con người.
Theo ông Hà, nguồn nhân lực du lịch hiện vừa thiếu vừa yếu về kỹ năng và tư duy phục vụ. Sinh viên nặng lý thuyết, thiếu thực hành; trong khi khách cao cấp đòi hỏi nhân sự không chỉ giỏi ngoại ngữ, nghiệp vụ mà còn phải hiểu tâm lý, văn hóa và biết gợi ý trải nghiệm phù hợp.
Thứ ba, cần thiết kế sản phẩm du lịch độc đáo
Theo ông Hà, sản phẩm du lịch Việt Nam đang ở tình trạng “vừa thừa vừa thiếu”. Thừa những sản phẩm na ná nhau. Thiếu những trải nghiệm khiến khách phải vượt nửa vòng trái đất để đến Việt Nam và sẵn sàng trả giá cao.
Sơn Đoòng là ví dụ điển hình: khách vui vẻ trả hàng chục nghìn USD để mua một trải nghiệm gần như không thể tìm thấy ở nơi khác. Tour vì thế thường kín chỗ nhiều năm. Nhưng những trải nghiệm như vậy ở Việt Nam lại hết sức hiếm hoi.
Trong khi đó, tại nhiều địa phương, bờ biển đẹp nhưng hạ tầng đường thủy yếu; nhiều tour phải sử dụng cảng lưỡng dụng giữa hàng hóa và hành khách. Chưa kể kết nối từ sân bay tới thành phố hoặc từ đường bộ sang đường thủy vẫn bất tiện.
“70% du lịch Việt hiện nay nằm ở biển đảo, nhưng nói thật rất nhiều đảo đều vì lý do an ninh mà không mở cho khách tham quan. Theo tôi, Nhà nước cần rà soát kỹ, đâu mới thật sự là địa điểm trọng yếu về an ninh, không phục vụ du lịch và đâu là những chỗ vẫn có thể cho du khách tham quan.”
Thứ tư, phải biết cách tiêu tiền cho việc xây dựng thương hiệu du lịch quốc gia.
Việt Nam có thiên nhiên, văn hóa, ẩm thực, di sản, biển đảo, nhưng hình ảnh quốc gia trong tâm trí từng nhóm khách mục tiêu vẫn chưa đủ sắc nét. Đặc biệt, muốn thu hút nhóm khách hạng sang, không thể quảng bá theo cách dành cho khách đại trà.
Trong khi đó, chính những chi tiết rất nhỏ như cảnh xếp hàng mua vé, nhà vệ sinh bẩn hay rác nổi trên mặt nước có thể phá hỏng toàn bộ giá trị mà hàng triệu USD quảng bá tạo ra.
Ông Hà dẫn ví dụ sau dịch Covid-19, LuxGroup từng bỏ rất nhiều tiền cho chiến dịch WOW Vietnam, đưa ra bảy lý do (đặt theo các ký tự đầu của từ Việt Nam) mời gọi du khách tới thăm, gồm: V - Varied landscape (Phong cảnh đẹp), I - Indigenous culture (Văn hoá bản địa đặc sắc), E - Exotic beaches (Bãi biển đẹp), T - Timeless charm (Vẻ quyến rũ vô tận), N - Natural heritage sites (Các di sản thiên nhiên), A - Ancient cities (Các đô thị cổ), M - Memories to cherish forever (Trải nghiệm đáng nhớ).
Thế nhưng, chỉ một chi tiết như rác ở Vịnh Hạ Long cũng đủ khiến du khách quyết định không quay lại.
“Khi đó, phần lớn số tiền đã bỏ ra để quảng bá cũng gần như mất giá trị.”
Thứ 5, phải số hoá ngành du lịch từ gốc
Theo ông Hà, ngành du lịch cần sớm chuyển sang quản trị bằng những con số đo được. Không chỉ hỏi năm nay đón bao nhiêu khách, mà phải biết một khách chi bao nhiêu, ở lại bao lâu và bao nhiêu tiền thực sự ở lại nền kinh tế trong nước?
LuxGroup chọn con đường này: tập trung vào phân khúc cao cấp, sản phẩm cá nhân hóa và những trải nghiệm khó sao chép.
Có khách thuê riêng du thuyền cả tuần đi vòng quanh Vịnh Bắc Bộ. Có người cần xe riêng, vệ sĩ riêng, bao trọn nhà hàng. Nhưng cũng có nhiều người sở hữu khối tài sản rất lớn, khi sang Việt Nam chỉ muốn cưỡi trâu, đi cấy, đánh cờ với người dân bản địa…
“Người giàu không nhất thiết tìm thứ hào nhoáng. Họ tìm thứ chân thực, độc đáo và chạm được cảm xúc.”
Theo ông Hà, chính khả năng đọc vị nhu cầu và thiết kế sản phẩm “thửa” riêng đã giúp doanh nghiệp duy trì mức tăng trưởng khoảng 30% mỗi năm trong nhiều năm, đồng thời theo đuổi các tiêu chuẩn quốc tế về du lịch bền vững.
Với kinh nghiệm làm du lịch hơn 20 năm, ông Hà tin: đích đến của ngành du lịch không nên chỉ là những khoản tiền.
“Dù doanh thu từ du lịch là bao nhiêu, đích cuối vẫn nên là hạnh phúc cho cả ba bên: du khách chi tiền nhưng thấy xứng đáng, người dân địa phương có việc làm và được hưởng lợi, còn doanh nghiệp có lợi nhuận mà không phá hủy tài nguyên.”
Đó cũng là lý do ông đặc biệt lo ngại cách phát triển du lịch bằng tư duy phân lô, bất động sản hóa bờ biển, dựng cáp treo dày đặc hoặc khai thác tài nguyên đến kiệt quệ.
Theo ông, mốc 2030 đã rất gần, nên cần nhanh chóng cụ thể hoá Nghị quyết 26 Trung ương thành những hành động cụ thể. “Nghị quyết đã mở ra một khát vọng rất lớn. Nhưng từ khát vọng đến kết quả phải là một kế hoạch hành động cực kỳ cụ thể. Cả nền kinh tế phải thành một cỗ máy thống nhất để mỗi du khách tới Việt Nam đều muốn ở lâu hơn, tiêu nhiều hơn và quan trọng nhất – muốn quay trở lại.”
