Phần lớn các công ty không chết vì đói, mà chết vì bội thực: Cựu CEO LEGO tiết lộ bài học cứu đế chế đồ chơi khỏi khủng hoảng

Theo ông Knudstorp, cuộc khủng hoảng của LEGO bùng phát năm 2003, nhưng thực tế những vấn đề đã xuất hiện từ năm 1993. Suốt 10 năm, công ty dần đánh mất sự tập trung vào thế mạnh cốt lõi, mở rộng hoạt động quá mức và đưa ra nhiều quyết định thiếu hiệu quả.

Một phép tính được ông thực hiện khi đánh giá lại hoạt động kinh doanh cho thấy mức độ nghiêm trọng của tình hình. Nếu gia đình sở hữu LEGO đầu tư số vốn vào trái phiếu chính phủ ít rủi ro thay vì kinh doanh LEGO, họ có thể giàu hơn khoảng 1 triệu USD mỗi ngày trong suốt 11 năm.

Tuy nhiên, nó phản ánh một thực tế đáng lo ngại: công ty đã hoạt động kém hiệu quả trong thời gian dài trước khi khủng hoảng bùng phát.

Khi tiếp quản vị trí CEO, ông Knudstorp xác định nhiệm vụ đầu tiên không phải tìm kiếm tăng trưởng mà là bảo đảm LEGO sống sót. Ông ví việc cứu một công ty đang khủng hoảng giống như xử lý một vụ tai nạn nghiêm trọng: phải cầm máu trước khi tính đến phục hồi.

“Phải ổn định công ty, lấy lại quyền kiểm soát, giảm nợ và tạo ra tiền mặt. Không phải lợi nhuận trên giấy, mà là tiền mặt”, ông nhấn mạnh.

Theo ông, doanh thu và lợi nhuận kế toán chưa phản ánh đầy đủ sức khỏe tài chính. Một công ty vẫn có thể gặp khó khăn nghiêm trọng nếu thiếu tiền để thanh toán nợ và duy trì hoạt động. Vì vậy, dòng tiền trở thành ưu tiên hàng đầu trong giai đoạn sống còn.

Thưc tế năm 2004, LEGO ghi nhận khoản lỗ ròng 1,93 tỷ krone Đan Mạch, tương đương khoảng 7.500 tỷ đồng. Công ty sau đó đẩy mạnh cắt giảm chi phí, bán tài sản, thu hẹp hoạt động ngoài lĩnh vực cốt lõi và tập trung trở lại vào sản phẩm gạch lắp ráp. Đến năm 2005, LEGO quay lại có lãi với lợi nhuận ròng 505 triệu krone, tương đương khoảng 1.960 tỷ đồng.

Ông Knudstorp cho biết quá trình phục hồi được chia thành các giai đoạn rõ ràng. Hai năm đầu tập trung ổn định tài chính và hoạt động, ba năm tiếp theo củng cố năng suất, chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh tranh, trước khi thúc đẩy tăng trưởng trên nền tảng đã được tái thiết.

Theo cựu CEO, tái cấu trúc giống như giảm cân, còn chuyển đổi doanh nghiệp là thay đổi cả lối sống. Việc cắt giảm chi phí có thể giúp công ty vượt qua khó khăn trước mắt, nhưng nếu không thay đổi cách vận hành, những vấn đề cũ hoàn toàn có thể quay trở lại.

Ông cũng đưa ra một nhận định đáng suy ngẫm: “Phần lớn các công ty không chết vì đói, mà chết vì bội thực”. Theo ông, quá nhiều cơ hội có thể khiến công ty phân tán nguồn lực, đánh mất thế mạnh và không còn biết đâu là ưu tiên thực sự.

Bởi vậy, chiến lược không phải một bản kế hoạch dài hàng trăm trang, mà là những lựa chọn rõ ràng về thị trường, khách hàng và cách tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ông cho rằng một chiến lược tốt phải đủ đơn giản để trình bày trên một trang giấy.

Không chỉ nói về những bài học quản trị, cựu CEO LEGO còn khiến khán phòng thích thú khi yêu cầu người tham dự sử dụng 6 viên gạch LEGO để xếp thành một con vịt đang bơi trong vòng 45 giây.

Điều bất ngờ là dù nhận cùng một yêu cầu và cùng số viên gạch, mỗi người lại tạo ra một con vịt có hình dáng khác nhau. Theo ông Knudstorp, hoạt động này thể hiện triết lý học thông qua vui chơi (Playful Learning), khi cùng một vấn đề có thể tồn tại nhiều cách giải quyết sáng tạo thay vì chỉ có một đáp án đúng. 

Chỉ với 6 viên gạch LEGO loại 2x4 tiêu chuẩn, người chơi có thể tạo ra hơn 915 triệu cách kết hợp khác nhau. Chính khả năng sáng tạo gần như vô tận từ những thành phần đơn giản đã góp phần tạo nên sức hấp dẫn lâu dài của thương hiệu.

Từ trải nghiệm này, ông nhấn mạnh vai trò của sự tò mò, tinh thần học hỏi và khả năng sáng tạo trong tổ chức. Trước khi kết thúc, ông đề nghị những người tham dự mang con vịt LEGO về đặt trên bàn làm việc như một lời nhắc về giá trị của sáng tạo và sự kết nối giữa con người.

Với vai trò CEO, ông Knudstorp cho rằng người lãnh đạo cần tập trung vào ba nhiệm vụ quan trọng: xác lập hướng đi, tuyển dụng những người giỏi hơn mình trong từng lĩnh vực và xây dựng hệ thống giúp đội ngũ thực thi hiệu quả. CEO không nên cố gắng đưa ra mọi quyết định, mà phải tạo điều kiện để những người có chuyên môn phát huy năng lực.