Trường Kinh doanh Sau đại học Cheung Kong được xem là một trong những vườn ươm hàng đầu Trung Quốc. Cho đến nay, hơn 1.100 nhà sáng lập công ty có ít nhất khoản tài trợ Series A đã học tại CKGSB, bao gồm cả những người đứng sau 151 kỳ lân.
Cựu sinh viên của trường này đã lãnh đạo một số công ty lớn nhất Trung Quốc như Tencent, Didi, Anta, Pinduoduo và ByteDance, cũng như các kỳ lân toàn cầu Unbabel, Sword Health và Teladoc Health.
Cuốn Sách trắng “Từ các công ty khởi nghiệp đến kỳ lân – Mở khóa tăng trưởng thông qua hệ sinh thái” của CKGSB đã lý giải sự trỗi dậy của Trung Quốc trong những thập kỷ gần đây, được thúc đẩy bởi đổi mới sáng tạo.
Trong khi Trung Quốc từng được coi là trung tâm sao chép, một làn sóng đổi mới mới đã xuất hiện trong các ngành công nghiệp quan trọng như năng lượng tái tạo, thương mại điện tử, xe điện (EV), pin lithiumion và 5G.
Từ năm 2001 đến năm 2023, số lượng công ty Trung Quốc trên Bảng xếp hạng Fortune Global 500 tăng vọt từ 11 lên 129 và số lượng tỷ phú Trung Quốc tăng vọt từ 1 vào năm 2001 lên 495 ngày nay.
Số lượng kỳ lân Trung Quốc đã tăng từ 22 vào năm 2015 lên 169 vào năm 2023, đưa Trung Quốc trở thành trung tâm lớn thứ hai về kỳ lân trên toàn cầu, sau Hoa Kỳ.
Nắm quyền kiểm soát
Để nhanh chóng mở rộng hoạt động doanh nghiệp, Jennifer Huang, Giáo sư Tài chính của CKGSB, giải thích rằng các công ty thường lựa chọn MÔ HÌNH SẢN XUẤT TOÀN DIỆN, nơi họ kiểm soát hầu hết các hoạt động nội bộ—chẳng hạn như chuỗi cung ứng, phát triển sản phẩm và các chức năng cốt lõi như R&D.
Hoặc lựa chọn MÔ HÌNH PHÂN PHỐI, tận dụng các đối tác để xử lý các phần của quy trình. Việc lựa chọn giữa các mô hình này có tác động đáng kể.
BYD, một nhà sản xuất xe điện (EV) hàng đầu của Trung Quốc, là một ví dụ điển hình cho mô hình sản xuất toàn diện. Từ pin, đến chất bán dẫn ô tô, đến động cơ điện, BYD tự sản xuất nhiều thành phần cốt lõi của mình. BYD đã xây dựng một hệ sinh thái khổng lồ trong chính công ty của mình.
Giáo sư Huang cho rằng mô hình toàn diện có thể dẫn đến các tổ chức phình to và mức độ quan liêu cao. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp đã áp dụng chuỗi cung ứng toàn diện chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Đây là trường hợp Lenovo đuổi theo HP, Taobao đuổi kịp eBay, DiDi đuổi kịp Uber và BYD đuổi kịp Tesla. Sử dụng hệ sinh thái toàn diện, những công ty đi sau nhanh này có thể mở rộng quy mô nhanh chóng.
“Nếu một doanh nghiệp muốn bắt kịp, một chiến lược chuỗi cung ứng toàn diện có thể mang lại lợi thế cạnh tranh”, Giáo sư Huang nhận định trong sách trắng của CKGSB.
Nhưng không phải công ty Trung Quốc nào cũng lựa chọn mô hình phát triển toàn diện. NIO, một nhà sản xuất ô tô điện tại Trung Quốc, là một ví dụ khác về một công ty đã áp dụng thành công mô hình hệ sinh thái phân tán.
Nhận ra bản chất thâm dụng vốn của ngành, NIO đã lựa chọn mô hình nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), thuê ngoài hoạt động sản xuất xe của mình cho JAC Motors. Điều này giúp NIO tập trung vào khả năng cạnh tranh cốt lõi: phát triển công nghệ và trải nghiệm của khách hàng.
Apple lấy các thành phần chuyên dụng từ các nhà cung cấp toàn cầu như gia công sản xuất từ Foxconn tại Đài Loan và Trung Quốc.
Điều này giúp công ty tập trung vào việc thiết kế, phần mềm, phát triển và tiếp thị trong khi không phải chịu chi phí và rủi ro liên quan đến việc duy trì hoạt động nội bộ.
“Ưu điểm là hoạt động nhẹ nhàng và hiệu quả cạnh tranh”, Giáo sư Huang cho biết.
Các công ty như Tesla và Xiaomi dựa vào các nhà cung cấp bên ngoài sẽ khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, thúc đẩy hiệu quả và sự đổi mới.
Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài cũng có nhiều rủi ro, tốn kém chi phí và thời gian để thiết lập mạng lưới nhà máy đáng tin cậy. Thậm chí nguy cơ mất các sáng kiến độc quyền vào tay đối thủ cạnh tranh thông qua các nhà cung cấp chung.
Lựa chọn chỗ đứng trong chuỗi cung ứng
Trong một cuộc phỏng vấn với CKGSB, Giáo sư Arnoud De Meyer từ Trường Kinh doanh Lee Kong Chain tại Singapore đã so sánh bước đi của Alibaba gần giống mô hình ARM.
Tại Thung lũng Silicon (Mỹ), các công ty như Facebook và Google thường tập trung tinh thần kinh doanh vào một người hoặc một nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo trong tổ chức. Nhưng ở Cambridge (Anh), các công ty nhỏ hơn thường làm việc chặt chẽ với nhau để tạo ra giá trị.
Nổi bật là chuỗi cung ứng chip bao gồm các công ty lấy thiết kế từ ARM và thiết kế chip, các nhà sản xuất chip như TSMC, các công ty bán và phân phối chip, thiết kế thiết bị và thử nghiệm như ASML, các OEM như Samsung hoặc Apple lắp ráp điện thoại thông minh và cuối cùng là các nhà thiết kế phần mềm phát triển và chạy các ứng dụng cho điện thoại thông minh.
“ARM điều phối toàn bộ chuỗi giá trị này. Họ tập hợp các đối tác tại Cambridge để cùng nhau thống nhất về bộ xử lý RISC. Sau các cuộc họp này, công ty sẽ điều chỉnh các khoản đầu tư chiến lược R&D của mình để phù hợp với lộ trình chung”, De Meyer giải thích.
De Meyer đã so sánh với Alibaba, công ty đã thực hiện những bước tương tự trong quá trình phát triển của mình, bắt đầu như một nền tảng thuần túy hoạt động như một trung gian để kết nối các nhà sản xuất Trung Quốc với người mua quốc tế để trở thành nhà cung cấp dịch vụ.
“Tư duy hệ sinh thái đã trở thành một lối sống của Alibaba, cho phép công ty này và các công ty tương tự như Tencent mở rộng quy mô nhanh chóng”, De Meyer cho biết.
De Meyer nhấn mạnh rằng các công ty cần tìm ra "nền tảng" của mình - tức là khía cạnh của hệ sinh thái mà họ có thể sở hữu và kiểm soát hay hệ sinh thái phụ thuộc vào để có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng.
“Đối với Alibaba, đó là quyền kiểm soát dữ liệu của mình. Đối với Arm, đó là thiết kế bộ xử lý của mình.” Hơn nữa, ông giải thích cách các công ty cần dẫn đầu vượt ra ngoài tổ chức của họ. “Họ phải trở thành nguồn kiến thức cho những người chơi khác trong hệ sinh thái,” ông nói.
Các chuyên gia cho biết việc lựa chọn mô hình nào phụ thuộc vào chiến lược, nguồn lực và điều kiện thị trường của công ty.
Nhiều công ty thành công, đặc biệt trong các ngành công nghiệp phát triển nhanh, áp dụng mô hình kết hợp—tận dụng năng lực nội bộ cho các chức năng quan trọng, thuê ngoài các hoạt động không cốt lõi.
Khi các công ty mở rộng quy mô, họ thường bắt đầu bằng một cách tiếp cận toàn diện hơn và dần chuyển sang mô hình phân tán, chọn lọc thuê ngoài các yếu tố hoạt động cho các nhà cung cấp bên ngoài có thể cung cấp trình độ chuyên môn cao và lợi thế cạnh tranh.
.png "Buồn của đại gia Ả Rập: Siêu dự án 8.800 tỷ USD va vào thực tế đội vốn, chậm tiến độ, toà nhà 170km co cụm còn 2km, khu nghỉ dưỡng 4 tỷ USD thành nơi nhân viên đọc sách giết thời gian")
.jpeg "VinFast được tạp chí danh tiếng của Mỹ xếp trong top 500 công ty tốt nhất 2025, thuộc nhóm “định hình vị thế của khu vực trên bản đồ kinh tế thế giới”")
