Chiếc 737 Max bắt đầu hành trình qua một nhà máy Boeing gần Seattle. Tại đây, khoảng một chục công nhân đang tản ra các bên để tìm kiếm lỗi.
Cuộc kiểm tra này là một phần của quy trình kiểm soát chất lượng mới tại Boeing sau sự cố kinh hoàng gần hai năm trước, khi một bộ phận trên chiếc Max bị thổi bay ở độ cao 15.000 feet, khiến hành khách đứng trước tình thế mất an toàn nghiêm trọng. Không ai bị thương, nhưng sự cố đã khiến người ta phải suy ngẫm.
Theo Reuters, điểm chung trong nhiều sự cố không nằm ở một bộ phận riêng lẻ, mà ở cách thức vận hành của cả hệ thống. Áp lực đẩy nhanh sản xuất để cạnh tranh, những quy trình bị giản lược, văn hóa tố cáo nội bộ yếu ớt, chuỗi cung ứng phức tạp nhưng giám sát chưa tương xứng – tất cả tạo ra những “khe nứt” tưởng nhỏ nhưng dồn lại thành rủi ro lớn. Tấm panel bị bung ra giữa không trung không chỉ làm lộ ra một lỗ hổng vật lý, mà còn phơi bày khoảng trống trong văn hóa an toàn mà Boeing buộc phải đối diện.
Boeing đã bổ nhiệm ban quản lý mới và thực hiện những thay đổi sâu rộng tại nhà máy ở Renton, bên bờ Hồ Washington. Một số cải tiến khá đơn giản đã diễn ra, chẳng hạn như thắt chặt quy trình kiểm tra thiết bị, tăng số lượng công việc theo đúng thứ tự và đơn giản hóa thủ tục giấy tờ — những thay đổi mà một số chuyên gia hàng không vũ trụ cho rằng lẽ ra phải được thực hiện từ lâu.
Những cải cách này rõ ràng đang có hiệu quả. Một số hãng hàng không mua máy bay Boeing cho biết chất lượng đã được cải thiện. Và trong những tháng gần đây, Cục Hàng không Liên bang đã nới lỏng một số hạn chế áp đặt lên Boeing sau sự cố năm ngoái và hai vụ tai nạn máy bay Max khiến 346 người thiệt mạng vào năm 2018 và 2019.
Ngay cả khi ghi nhận những tiến triển, các giám đốc điều hành của Boeing vẫn thừa nhận trong chuyến tham quan nhà máy kéo dài gần đây rằng còn nhiều việc phải làm. Công ty sẽ phải tiếp tục cải thiện chất lượng khi nỗ lực sản xuất máy bay nhanh hơn.
Katie Ringgold, phó chủ tịch kiêm tổng giám đốc chương trình 737 của Boeing và nhà máy đó, cho biết: “Chúng tôi đang ở giữa cuộc hành trình. Vẫn còn một chặng đường dài phía trước”.
Sau loạt sự cố, Boeing đã bắt đầu hạn chế số lượng công việc được thực hiện không theo thứ tự có thể gây ra sai sót. Sau khi thân máy bay được chuyển đến, công nhân nhà máy sẽ kiểm tra các bộ phận quan trọng như thanh giằng giữ cố định khoang hành lý trên cao và các thanh ray lắp đặt sàn máy bay. Nhóm dành khoảng hai giờ để kiểm tra bên trong và phần lớn thời gian trong ngày kiểm tra bên ngoài. Đây là một phần của cuộc chiến chống lỗi của Boeing, theo bà Ringgold.
Những quy trình như vậy không phải là mới, nhưng Boeing cho biết họ đã chuẩn hóa và thực thi mạnh mẽ hơn. Thay vì dựa vào bản vẽ kỹ thuật cho những lần kiểm tra ban đầu, giờ đây công ty cung cấp cho công nhân ảnh chụp những gì cần kiểm tra. Boeing cũng tiến hành đánh giá hàng ngày và hàng tuần, tinh chỉnh những gì cần kiểm tra và xác định cách loại bỏ tận gốc các vấn đề dai dẳng.
“Chúng tôi thực sự đã tập trung”, Jennifer Boland-Masterson, giám đốc hoạt động sản xuất 737, cho biết. Bà nói thêm: “Mục tiêu là khắc phục triệt để vấn đề này”.
Lượng công việc di chuyển tại nhà máy đã giảm khoảng 75% kể từ tháng 2 năm 2024, giúp giảm bớt sự phức tạp. Công ty cũng nhận thấy rằng việc thực hiện nhiều công việc hơn theo đúng thứ tự giúp sản xuất máy bay nhanh hơn.
Sau sự cố chốt cửa, số lượng máy bay cần sửa chữa phút chót đã giảm đáng kể nhờ cuộc cách mạng mới, theo Brooke Vatheuer, phó Chủ tịch cấp cao phụ trách chương trình an toàn và kiểm toán của Alaska Airlines, hãng có trụ sở tại Seattle và có mối quan hệ lâu dài với Boeing. Bà cho biết bên trong nhà máy, bầu không khí cũng trở nên trật tự hơn và công việc cũng tỉ mỉ hơn.
Trong hai năm qua, bà Vatheuer thường xuyên tìm kiếm dữ liệu từ Boeing, gặp gỡ các giám đốc điều hành và đến thăm các nhà máy của công ty.
“Tôi thực sự tin rằng Boeing đã xây dựng được một nền tảng vững chắc. Họ đang làm những điều đúng đắn”, phó Chủ tịch cấp cao Brooke Vatheuer nói trong một cuộc phỏng vấn với tờ The New York Times.
Một báo cáo trước đây của Ủy ban An toàn Giao thông Quốc gia (NTSB) đã chỉ trích Boeing vì không tính đến sự suy giảm kinh nghiệm của lực lượng lao động, hậu quả của việc luân chuyển nhân sự. Một giám đốc điều hành nói với cơ quan này rằng tỷ lệ nhân viên Boeing có 10 năm kinh nghiệm trở lên đã giảm từ 50% xuống còn khoảng 25% trong hơn một thập kỷ. Cơ quan này cho biết công ty đã không đào tạo đầy đủ những nhân viên mới này để đảm bảo duy trì các tiêu chuẩn chất lượng.
Kể từ đó, Boeing đã mở rộng thời gian đào tạo công nhân thêm khoảng hai tuần. Sau khi hoàn thành 10 đến 14 tuần đào tạo nâng cao, nhân viên mới sẽ dành thêm 12 tuần đào tạo tại chỗ, làm việc cùng đồng nghiệp và huấn luyện viên.
“Họ chắc chắn đang đi đúng hướng”, Jon Holden, chủ tịch Khu vực 751 của Hiệp hội Công nhân Cơ khí và Hàng không Vũ trụ Quốc tế, đại diện cho hàng chục nghìn công nhân nhà máy Boeing, cho biết.
Boeing hiện đang nỗ lực tăng sản lượng Max và điều này có thể gây áp lực lên người lao động và quản lý. Cục Hàng không Liên bang Mỹ (FAA) gần đây cho biết Boeing có thể sản xuất 42 máy bay Max mỗi tháng, tăng từ mức 38 chiếc hiện tại; giới hạn sản xuất được áp dụng sau sự cố nổ nút bịt cửa. Báo cáo an toàn nội bộ tăng vọt – theo Reuters, cao hơn 200% so với trước – không phải vì tình hình xấu đi, mà vì nhân viên bắt đầu cảm thấy họ có thể lên tiếng.
‘Trái ngọt’ hôm nay phần lớn nhờ công nuôi dưỡng của CEO Kelly Ortberg. Ngày ông tiếp nhận chức vụ vào giữa năm 2024, Boeing đang ở trong tình trạng mà nhiều chuyên gia mô tả là “đi xuống theo đúng nghĩa đen”. Những sự cố liên tiếp, từ các tai nạn thảm khốc của 737 MAX đến vụ bung tấm panel trên máy bay Alaska Airlines năm 2024, phơi bày một sự thật khó nuốt.
Ortberg nhìn thấy điều đó ngay từ ngày đầu. Ông gọi Boeing là “một tổ chức khép kín”, nơi các bộ phận hoạt động như những hòn đảo tách biệt, còn tiếng nói cảnh báo từ kỹ sư và công nhân không được lắng nghe đủ.
Điểm đặc biệt ở Ortberg là ông không bắt đầu cải tổ từ những nơi dễ nhìn thấy nhất, như sản lượng, tài chính hay thông cáo báo chí. Ông bắt đầu từ văn hóa — thứ vô hình nhưng quyết định toàn bộ số phận của hãng. Theo các bài điều tra của WSJ, trong những cuộc họp nội bộ đầu tiên, ông yêu cầu nhân viên “lên tiếng bất cứ khi nào thấy điều gì sai”, đồng thời đảm bảo rằng những tiếng nói ấy sẽ không bị trả đũa.
Thay vì đứng ở trụ sở Washington D.C., ông chuyển về Seattle — trung tâm sản xuất lớn nhất của Boeing — để “sống” cùng dây chuyền, công nhân và kỹ sư. Với ông, giảm tốc độ sản xuất để bảo đảm chất lượng không phải là thất bại mà là điều kiện tiên quyết. Ông tuyên bố Boeing chỉ có thể tăng sản lượng khi “mọi quy trình đã trở lại đúng chuẩn gốc” — lời khẳng định được cho là “sự thay đổi hướng gió” sau nhiều năm Boeing chịu áp lực tối đa hóa số máy bay giao mỗi quý.
Dù vậy, con đường mà Ortberg lựa chọn là con đường không dễ dàng. Giới phân tích quốc tế nhận định rằng ông phải cùng lúc xử lý ba thử thách: tái thiết văn hóa, phục hồi uy tín và ổn định tài chính. Boeing đã tụt lại phía sau Airbus trong suốt nhiều năm và cần đầu tư mạnh để bắt kịp. Cổ đông muốn thấy lợi nhuận, khách hàng muốn thấy máy bay an toàn, còn cơ quan quản lý thì giám sát sát sao hơn bao giờ hết. Trong thế kìm kẹp, lựa chọn của Ortberg — đặt an toàn lên trên tốc độ — không phải ai cũng sẵn lòng chấp nhận.
Boeing đang cố gắng thay đổi văn hóa doanh nghiệp, nhưng ý kiến về cách thức thực hiện vẫn còn nhiều trái chiều. Trong một cuộc khảo sát năm nay, 67% nhân viên cho biết họ tự hào được làm việc tại công ty, giảm so với mức 91% của năm 2013. Trong các cuộc phỏng vấn với tờ The Times tháng này, khoảng 50% nhân viên lạc quan rằng công ty đang đi đúng hướng, song cũng có nhiều người cho rằng tiến độ quá chậm hoặc chưa rõ ràng.
Doug Ackerman, một kỹ sư và phó chủ tịch phụ trách chất lượng của bộ phận máy bay thương mại của Boeing, cho biết: “Sự thay đổi lớn đến từ rất nhiều, rất nhiều, rất nhiều, rất nhiều thay đổi nhỏ, gia tăng dần dần trong một thời gian dài”.
Hàng tuần, trong các ca làm việc khác nhau, công nhân sẽ họp và cùng thảo luận về các vấn đề còn khiếm khuyết và hạn chế, đồng thời làm việc với quản lý để tìm ra giải pháp. “Họ đã làm được. Điều đó khiến họ tự hào khi được góp phần giải quyết vấn đề”, đại diện Boeing nói.
Boeing hiện đang thử nghiệm xem liệu hãng có thể sử dụng các thiết bị theo dõi nhỏ hoặc máy quét để theo dõi các công cụ theo thời gian thực hay không. Công ty đang sử dụng các giá đỡ có khóa để lưu trữ và theo dõi các bộ phận giữa các ca làm việc. Các cuộc kiểm tra và kiểm toán định kỳ được thực hiện thường xuyên hơn.
Giám đốc điều hành đang đơn giản hóa và cải thiện các hướng dẫn nặng về văn bản. Điều này bao gồm việc giảm một nửa tài liệu dài khoảng 60 trang về việc tháo lắp các bộ phận. Trong nỗ lực thiết kế lại các tài liệu này, Boeing đã thu thập ý kiến đóng góp từ các ngành công nghiệp khác được quản lý chặt chẽ và phức tạp về mặt kỹ thuật như dược phẩm và thiết bị y tế.
Điều đáng nói là cuộc cải tổ của Boeing không phải là phản ứng mang tính PR hay xử lý khủng hoảng đơn thuần. Nó là sự trở lại với cốt lõi từng làm nên thương hiệu Boeing nay trị giá 140 tỷ USD: tôn trọng kỹ thuật, không thỏa hiệp với an toàn, và đặt chất lượng lên trên tốc độ. Sự thay đổi nhân sự, tái thiết chuỗi cung ứng, tăng cường giám sát, và một hệ thống quản lý chất lượng mới chỉ là phần lộ ra của tảng băng. Phần sâu nhất – tư duy, văn hóa, cách ra quyết định – mới là thứ quyết định thành bại của Boeing trong thập kỷ tới.
Boeing đang bước vào giai đoạn thử thách nhất của lịch sử hiện đại của hãng. Nhưng trong mắt nhiều chuyên gia, đây cũng là cơ hội hiếm có để hãng tái sinh: quay về với giá trị từng tạo ra những mẫu máy bay được cả thế giới tin tưởng. Khủng hoảng năm 2024 có thể là bước ngoặt đau đớn, nhưng nếu Boeing thực hiện đúng cam kết của mình, một chương mới chắc chắn sẽ đến.
Theo: The NY Times, WSJ, Reuters
.jpg "Thị trường ngày 28/11: Kim loại quý giữ đà, dầu giao dịch mỏng ở vùng thấp, LNG gây thất vọng")
.jpg "Mở rộng cao tốc TP.HCM - Trung Lương - Mỹ Thuận với vốn 36.170 tỷ đồng")
