Sắp xếp nhân sự có nhất thiết là…đuổi việc?

Không phải vì chuyển đổi lúc nào cũng vô nghĩa. Doanh nghiệp đúng là có lúc cần thay đổi. Thị trường và khách hàng đổi, chi phí tăng, công nghệ mới xuất hiện. 

Nhưng cụm từ này mang tiếng xấu cũng không oan. Nhiều công ty cứ mỗi lần nhận ra “có gì đó không ổn” là bắt đầu nói đến chuyển đổi. Sau đó là họp công ty, họp hội đồng quản trị, họp dự án, vẽ định hướng, làm slide hình mũi tên đi lên, vân vân và mây mây.

Biết rồi, nói mãi.

Là tư vấn về chuyển đổi nhân sự và tổ chức, công việc của tôi là giúp các công ty triển khai những mô hình vận hành mới, cấu trúc quản trị mới, áp dụng công nghệ mới, hay đôi khi là tất cả cùng lúc - như thể một cơn đau đầu thôi vẫn chưa đủ.

Thông thường khi tìm đến tôi, ban lãnh đạo luôn có thừa tham vọng. Họ muốn tái cấu trúc bộ máy, giảm chi phí vận hành, tăng tốc ra quyết định, hoặc khiến tổ chức “linh hoạt” hơn - nghe cực kỳ hoành tráng.

Công việc của tôi là biến tham vọng đó thành thứ có thể triển khai được: chia chương trình lớn thành từng phần nhỏ hơn, xác định phần việc nào phụ thuộc phần việc nào, sắp xếp thứ tự ưu tiên, việc gì cần làm ngay, việc gì có thể chờ, việc gì nếu bỏ qua hôm nay thì sáu tháng nữa sẽ phải làm lại từ đầu với chi phí lớn hơn nhiều.

Dù là cần thiết, nhưng phần lớn trong số đó vẫn là công việc ở phía hạ nguồn. Chiến lược thường đã được quyết định trước khi họ gọi tôi vào.

Thế nhưng trong khoảng một năm trở lại đây, câu hỏi của khách hàng bắt đầu khác đi. Trước đây, họ hỏi đơn giản: “Làm sao triển khai chiến lược nhân sự này?” Bây giờ, câu hỏi trở nên khó hơn nhiều: “Chiến lược nhân sự nên là gì, nếu AI có thể thay đổi chính mô hình kinh doanh?”

Đó không còn là câu hỏi về quy trình nữa. Đó là câu hỏi về bản chất của công việc bên trong tổ chức.

Trong vài năm qua, phần lớn thảo luận về AI xoay quanh năng suất và giảm thiểu chi phí. Bao nhiêu giờ làm việc có thể tiết kiệm. Bao nhiêu vị trí có thể cắt giảm. Nhưng vấn đề quan trọng hơn nằm ở chỗ khác: AI đang buộc doanh nghiệp phải nhìn lại chính công việc bên trong tổ chức của mình. Việc gì thật sự tạo ra giá trị? Việc gì chỉ tồn tại vì “trước giờ vẫn làm thế”? Việc gì có thể được tự động hoá? Việc gì vẫn cần con người?

Và nói thật, AI cũng đang thách thức công việc của chính tôi.

Một phần giá trị của tôi trước đây nằm ở khả năng xử lý sự mơ hồ nhanh hơn người khác. Đọc hàng trăm trang tài liệu. Tổng hợp thông tin. Biến những cuộc họp hỗn loạn thành một câu chuyện có cấu trúc. Tạo ra các phương án lựa chọn. Chuẩn bị hội thảo nội bộ. Viết bản nháp đầu tiên cho những thứ mà tổ chức chưa biết phải gọi tên như thế nào.

Giờ đây, AI có thể giải quyết nhiều công đoạn nhanh hơn tôi. Dường như, chính “nó” đang hỏi ngược lại tôi: “Thế còn anh thì sao? Giá trị thật sự của anh nằm ở đâu?”

Điều đó tạo ra một cảm giác hơi khó chịu đối với tầng lớp lao động trí óc từng tin rằng kỹ năng xử lý thông tin là lợi thế cạnh tranh đủ bền vững.

Một người bạn của tôi làm phân tích chứng khoán tại một quỹ đầu tư lớn nói gần đây anh không còn cảm thấy cần cùng số lượng nhân sự cấp dưới như trước. Không phải vì công việc biến mất. Công việc vẫn còn đó. Nhưng phần lớn việc thu thập thông tin, tổng hợp dữ liệu và viết bản nháp đầu tiên giờ có thể được thực hiện bằng trí tuệ nhân tạo.

Nghe qua thì thấy hay: kết quả ra nhanh hơn trong khi chi phí nhân sự có thể được cắt giảm. Giám đốc tài chính vỗ tay tán thưởng. Nhưng thực ra đó vẫn là kết luận lười biếng.

Tôi nghĩ rằng câu hỏi không phải là “cắt được bao nhiêu người?”, mà là: “nếu AI đã làm được một phần công việc ở tầng junior, thì vai trò của tầng junior, và cả manager của họ, cần được thiết kế lại như thế nào?”

Trong nhiều ngành nghề, phần việc “lộn xộn” ở tầng nhân sự trẻ thực ra không chỉ là lao động giá rẻ. Đôi khi, nó còn bao gồm những hoạt động thật sự quan trọng mà cấp quản lý chỉ nhận ra sau khi không còn ai làm nữa.

Junior không chỉ gom dữ liệu, đọc tài liệu, viết bản nháp, rồi sửa lỗi. Họ cũng theo dõi những chi tiết nhỏ, kiểm tra những con số tưởng như không quan trọng, chuẩn bị thông tin nền, nối các mảnh thông tin rời rạc, và xử lý hàng loạt việc phụ trợ để người senior có thể tập trung vào phần việc có giá trị cao hơn.

Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn vào vài task có vẻ dễ tự động hoá rồi vội vàng cắt headcount, họ có thể vô tình cắt luôn những hoạt động đang giữ cho hệ thống vận hành trơn tru. Khi đó, công việc không biến mất. Nó chỉ rơi xuống khe nứt của tổ chức. Và cuối cùng, chính manager phải đi tìm xem cái gì đã bị bỏ sót. Thay vì được giải phóng để làm việc chiến lược hơn, họ lại phải mất thời gian làm lại, sửa lỗi, đuổi theo thông tin, hoặc tự xử lý những việc trước đây không nằm trong phạm vi công việc của mình. Năng suất nhìn trên spreadsheet thì có vẻ tăng. Nhưng trong thực tế, tổ chức chỉ vừa chuyển chi phí từ chỗ này sang chỗ khác, kèm thêm một ít hỗn loạn cho vui.

Vì vậy, cách phân bổ công việc phải thay đổi. Nhân sự junior cần học cách giao việc cho AI, kiểm tra nguồn dữ liệu, phát hiện những câu trả lời sai nhưng nghe rất tự tin, chỉnh lại logic lập luận, và biến một bản draft “có vẻ ổn” thành một bản phân tích thật sự dùng được. Nói cách khác, vai trò của họ dịch chuyển từ “người tạo ra bản nháp đầu tiên” sang “người quản lý và kiểm soát chất lượng bản nháp đầu tiên do AI tạo ra”.

Nếu làm đúng, việc này không làm junior mất vai trò. Nó làm vai trò đó trưởng thành hơn. Điều đó cũng thay đổi vai trò của cấp quản lý. Thay vì dành hàng giờ sửa những lỗi cơ bản, họ có thể tập trung vào phần có giá trị cao hơn: giả định nào đang sai, rủi ro nào bị bỏ sót, luận điểm có đủ sắc không, bối cảnh thị trường đang thay đổi ra sao, báo cáo này có thật sự giúp nhà đầu tư ra quyết định tốt hơn không. Họ cũng có thêm thời gian để làm những việc mà AI khó thay thế hơn: nói chuyện với nhà đầu tư, hiểu nhu cầu thật của khách hàng, theo dõi bức tranh thị trường rộng hơn, và xây dựng quan hệ.

Nhìn theo cách đó, AI không nhất thiết phá huỷ tầng nhân sự junior. Nó có thể giúp tầng này làm việc ở mức cao hơn, học nghề theo cách mới, và vẫn tiếp tục trở thành nguồn kế cận cho tổ chức.

Nhưng điều đó chỉ xảy ra nếu doanh nghiệp hiểu đầy đủ công việc đang được làm ở tầng đó. Công ty có thể tiết kiệm được chi phí ngắn hạn bằng cách cắt headcount, nhưng lại tự làm yếu đi năng lực vận hành, đào tạo, kế thừa và phát triển nhân tài của chính mình.

Phần lớn các chương trình chuyển đổi hiện nay vẫn bắt đầu từ cấu trúc. Doanh nghiệp thường nhìn vào sơ đồ tổ chức trước tiên. Ai sẽ báo cáo cho ai. Phòng ban nào nên nhập lại. Tầng quản lý nào nên cắt bớt. Tuyến báo cáo nào cần tinh gọn.

Nhưng sơ đồ tổ chức chỉ mô tả quyền lực hình thức. Nó không mô tả đầy đủ công việc thật sự đang diễn ra, không cho biết ai đang giữ cho hệ thống vận hành ổn định, và cũng không cho biết ai là người thật sự chịu trách nhiệm khi mọi thứ đi chệch hướng. Việc thay đổi tuyến báo cáo, gộp phòng ban, cắt giảm nhân sự, nhiều khi phá huỷ luôn cơ chế vận hành của công ty và khả năng đào tạo nội bộ của tổ chức.

Mỗi vai trò trong doanh nghiệp không chỉ là chức danh mà là sự kết hợp của hoạt động, kỹ năng, bối cảnh, quan hệ và trách nhiệm. Đó là lý do nhiều cuộc tái cấu trúc thất bại dù sơ đồ tổ chức nhìn rất đẹp trên bản trình chiếu. AI đang khiến những sai lầm đó lộ rõ nhanh hơn. Bởi khi một phần công việc có thể được tự động hoá gần như ngay lập tức, doanh nghiệp buộc phải xác định chính xác phần nào mới là giá trị cốt lõi còn lại của con người.

Không phải mọi hoạt động đều đáng giữ lại. Nhưng cũng không phải mọi hoạt động thủ công đều vô giá trị.

Trong nhiều năm, các công ty thiết kế tổ chức quanh con người vì chỉ con người mới làm được công việc đó. Bây giờ, AI đặt doanh nghiệp vào tình huống buộc phải hiểu rõ công việc trước, rồi mới quyết định con người sẽ đứng ở đâu trong hệ thống mới.

Đó có lẽ là thay đổi lớn nhất của chuyển đổi trong thời đại AI. Nó không bắt đầu từ câu hỏi “Có thể cắt bao nhiêu người?”, mà bằng một câu khó hơn nhiều: “Công việc nào thật sự tạo ra giá trị - và công việc đó cần được thiết kế lại như thế nào?”