Quản lý rủi ro: Bài học từ 2025 và hướng đến 2026

Khi nhìn lại một năm vừa qua, có thể thấy 2025 là một năm mà sự bất ổn đã trở thành rủi ro lớn nhất.

Biến động tỷ giá xuất hiện trở lại trong năm 2025. Những giai đoạn đồng USD tăng giá so với VNĐ đã ảnh hưởng đến chi phí nhập khẩu và dự báo dòng tiền trong khi biến động của các đồng tiền trong khu vực khiến việc hoạch định hoạt động xuyên biên giới trở nên phức tạp hơn.

Đồng thời, sự bất định ngày càng gia tăng khiến giá vàng và bạc tăng lên, càng phản ánh sự thay đổi nhanh chóng của tâm lý thị trường và mức độ dễ bị ảnh hưởng khi không có biện pháp phòng vệ rủi ro.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, bất ổn về thuế quan trở thành một thách thức cụ thể của môi trường kinh doanh. Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ấn tượng 8% trong năm 2025 nhưng đây là một thành quả không hề dễ dàng.

Những thay đổi về chính sách thường đi kèm với sự thiếu rõ ràng về khung thời gian và kết quả khiến doanh nghiệp khó hoạch định giá, nhu cầu và chuỗi cung ứng một cách tự tin.

Trong nhiều trường hợp, bản thân sự bất định có khả năng gây gián đoạn không kém bất kỳ phán quyết thuế quan cuối cùng nào. Điều đó càng nhấn mạnh sự khó lường của chính sách có thể trở thành một rủi ro hữu hình ngay cả trước khi các biện pháp cụ thể được triển khai.

Bài học cốt lõi từ năm 2025 không phải là về dự báo mà là sự chuẩn bị: làm thế nào các tổ chức xác định rủi ro, xây dựng khuôn khổ quản trị hiệu quả và kiểm tra các giả định. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng khi cần đưa ra quyết định nhanh chóng trong bối cảnh không có đủ dữ kiện hoặc thông tin liên tục thay đổi.

Năm 2025, tôi đã chia sẻ về ba vấn đề cần lưu tâm trong lĩnh vực quản lý rủi ro. Đó là rủi ro đối tác trong một thế giới bất ổn, tác động của biến động tỷ giá và tầm quan trọng của quản trị và văn hóa doanh nghiệp.

Ông Douglas Matheson - Giám đốc cấp cao Quản lý rủi ro tín dụng và Tuân thủ, HSBC Việt Nam

Những rủi ro tôi liệt kê năm trước vẫn còn đó. Một loạt sự kiện diễn ra trong tháng 3 cho thấy những biến động xảy ra bên kia bán cầu có thể ngay lập tức ảnh hưởng đến Việt Nam.

Báo chí tập trung nói về giá dầu, khiến người dân đổ xô đến các trạm xăng. Chúng ta sẽ còn chứng kiến tác động dây chuyền lan tỏa đến nhiều lĩnh vực. Các hãng hàng không và vận tải biển đưa ra cảnh báo về khả năng tăng giá.

Trung Đông là nơi cung cấp phân bón đầu vào quan trọng và các báo cáo cho thấy giá urê đã tăng mạnh trong tuần đầu tiên của tháng Ba. Giá nhôm tăng 7% chỉ trong vòng một tuần và đạt 3.5000 USD/tấn, cao nhất trong vòng 4 năm trở lại đây.

Các nhà lập pháp Hàn Quốc nhấn mạnh rằng việc phụ thuộc vào nguồn cung helium từ Trung Đông có thể gây ảnh hưởng đến ngành sản xuất chất bán dẫn.

Năm ngoái tôi có nêu bật tầm quan trọng của việc quản trị và hệ thống những việc cần làm để có thể đánh giá toàn diện tình hình khi thách thức phát sinh.

Điều quan trọng là nếu chỉ riêng danh sách này thôi thì chưa đủ. Tư duy phản biện vẫn đóng một vai trò tiên quyết. Quản trị và danh sách những việc cần làm cung cấp cho chúng ta một khung hành động nhất quán để đưa ra đánh giá tình hình toàn diện.

Những khung hành động này giúp chúng ta có cách tiếp cận nhất quán để đối phó với phần lớn các rủi ro. Nhưng trong thực tế, chính năng lực cá nhân là yếu tố giúp tìm ra những điểm mù mà một khung hành động có thể bỏ lỡ và giúp các tổ chức chuẩn bị cho những gì sắp diễn ra.

Một ví dụ là tình hình lũ lụt trong năm 2025. Đối với HSBC, việc có một bản kế hoạch duy trì kinh doanh không gián đoạn đã mang tới cách tiếp cận nhất quán trên nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, chính đội ngũ tại các chi nhánh Đà Nẵng và Hà Nội của chúng tôi đã linh hoạt giải quyết những vấn đề mới phát sinh và đóng góp thông tin cần thiết để có thể lên kế hoạch hành động khi những rủi ro tương tự xảy ra trong tương lai.

Khi chúng ta xem xét tình hình diễn biến trong năm 2026, sự kết hợp của danh sách những việc cần làm và hệ thống, cùng với năng lực chuyên môn của đội ngũ để thích ứng với những biến động, sẽ tiếp tục đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo khả năng chống chịu.

Giá trị của “Hội đồng quản trị cá nhân”

Nghĩ về năm 2026, tôi phát triển thêm nữa khái niệm về tư duy phản biện đồng thời nhớ lại một khái niệm tôi thường trao đổi với đội ngũ của mình: ý tưởng về một “hội đồng quản trị cá nhân”.

Nguyên lý rất đơn giản. Dù làm chức vụ gì hay có bao nhiêu năm kinh nghiệm, không ai có thể một mình đưa ra được quyết định đúng đắn, đặc biệt trong những bối cảnh phức tạp và thay đổi nhanh chóng. Chủ động tìm kiếm các góc nhìn khác nhau từ những chuyên gia đáng tin cậy bên ngoài, người cùng ngành hoặc cố vấn luôn giúp nâng cao chất lượng của các quyết định. Tôi trân trọng những ý kiến phản biện vì thông qua đó chúng ta thường nhìn ra được những “điểm mù” quan trọng.

Điều này đặc biệt có ý nghĩa dưới góc độ quản lý rủi ro. Nhiều thất bại không bắt nguồn từ việc thiếu khung chính sách mà đến từ sự tự tin thái quá, tư duy nhóm hoặc góc nhìn quá hạn hẹp được hình thành từ thành công trong quá khứ. Các quan điểm đa chiều – đặc biệt từ những người có nền tảng chuyên môn, ràng buộc thể chế hoặc kinh nghiệm đa dạng – có thể thay đổi đáng kể cách đánh giá và sắp xếp ưu tiên rủi ro.

Học hỏi từ người cùng ngành: mở rộng lăng kính

Trên tinh thần đó và để tránh phụ thuộc hoàn toàn vào góc nhìn cá nhân, tôi đã mời một số vị Giám đốc Quản lý Rủi ro khác chia sẻ về những bài học từ năm 2025 có thể hữu ích trong năm 2026 này:

Ông Tống Trần Hiếu, Trưởng phòng Quản lý rủi ro tích hợp Vietcombank

“Năm 2025, tôi ngày càng nhận thức rõ hơn cả cơ hội và rủi ro liên quan đến an ninh mạng và trí tuệ nhân tạo và tôi tin rằng tất cả chúng ta đều nên chủ động nâng cao kỹ năng của bản thân trong những lĩnh vực này.

Quá trình chuyển đổi số nhanh chóng của Việt Nam, được thúc đẩy bởi tỷ lệ phổ cập internet và điện thoại thông minh, đã tạo ra nhiều cơ hội tăng trưởng rõ rệt. Đồng thời, điều này khiến số lượng cửa ngõ cho tấn công mạng gia tăng. Chúng ta có thể không biết hết về mọi vụ tấn công bằng phần mềm độc hại vì không phải tất cả các vụ việc đều được công khai. Tuy nhiên, các cuộc tấn công đang ngày càng tinh vi hơn và có thể gây thiệt hại nghiêm trọng về tài chính lẫn danh tiếng thương hiệu.

Do đó, các tổ chức cần đi trước một bước: xây dựng chính sách bảo mật thông tin và an ninh mạng vững chắc, tăng cường giám sát, đầu tư vào cơ sở hạ tầng an ninh với nhiều lớp phòng thủ, đồng thời đảm bảo có kế hoạch ứng phó sự cố rõ ràng, sẵn sàng. Mặc dù chúng ta không hy vọng phải dùng đến nhưng vẫn phải cập nhật thường xuyên bản kế hoạch này và các lãnh đạo chủ chốt phải duy trì được truy cập khi không có kết nối mạng.

Trí tuệ nhân tạo (AI) cũng mang đến những cơ hội để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Chẳng hạn, tại Vietcombank, chúng tôi đã triển khai chatbot để hỗ trợ giải đáp thắc mắc của khách hàng. Tuy nhiên, khi ứng dụng AI phổ biến hơn, chúng ta cần phải duy trì một khuôn khổ quản trị AI mạnh mẽ và linh hoạt. Cần đặc biệt thận trọng khi sử dụng AI cho các quyết định quan trọng, do hạn chế về khả năng giải trình của các thuật toán được sử dụng trong các quá trình xử lý bên trong các mô hình. Các tổ chức nên đề phòng vấn đề thiên kiến, phân biệt đối xử không chủ ý và lỗi dữ liệu, trong nhiều trường hợp nên duy trì sự tham gia của con người cho đến khi độ tin cậy của kết quả được thiết lập vững chắc.

Nhìn chung, tôi vẫn rất lạc quan về phát triển công nghệ. Với cơ chế kiểm soát phù hợp, số hóa và trí tuệ nhân tạo có thể tiếp tục thúc đẩy đổi mới, sáng tạo và hiệu quả hoạt động.”

Ông Trần Phương, Phó Tổng Giám đốc BIDV

“Khi nhìn lại năm 2025, tôi thấy có hai bài học quan trọng nổi bật:

Thứ nhất, các hệ thống cảnh báo sớm chỉ thực sự có giá trị khi được gắn liền với hành động cụ thể. Trong nhiều trường hợp, rủi ro – đặc biệt là rủi ro tín dụng – được nhận diện sớm, nhưng thiệt hại vẫn xảy ra vì phản ứng chậm trễ so với tín hiệu cảnh báo. Đối với cả ngân hàng và doanh nghiệp, hệ thống cảnh báo sớm cần được liên kết chặt chẽ với các ngưỡng can thiệp định trước, chẳng hạn như điều chỉnh mức độ bị ảnh hưởng do rủi ro đối tác hoặc xử lý các điểm yếu trong hệ thống trước khi khách hàng bị ảnh hưởng. Ban điều hành đóng vai trò then chốt trong việc giao trách nhiệm và thẩm quyền để có thể hành động kịp thời.

Thứ hai, các tổ chức cần nhìn nhận lại và xem xét mối tương quan giữa các rủi ro. Trong lĩnh vực ngân hàng, chẳng hạn, các giai đoạn căng thẳng hiếm khi đến từ việc vi phạm một tỷ lệ đơn lẻ nào đó. Bộ chuẩn Basel III đưa ra những tỷ lệ trọng yếu như LCR và NSFR. Tuy nhiên, không nên chỉ coi những chỉ số này là thước đo tuân thủ. Mặc dù các tỷ lệ bảo đảm theo luật định hỗ trợ hoạt động an toàn của ngân hàng, nhưng lợi nhuận bền vững đòi hỏi chúng ta nhìn xa hơn, đó không chỉ đơn thuần là tuân thủ quy định mà còn hướng đến tốc độ và cơ cấu tăng trưởng. Điều này mang lại khả năng chống chịu trung và dài hạn, thay vì chỉ tập trung tối đa hóa lợi nhuận kế toán ngắn hạn.

Khuyến nghị cho 2026

Thông qua chia sẻ nêu trên từ những đồng nghiệp cùng ngành đang công tác tại những ngân hàng khác, tôi rút ra ba vấn đề chính nổi bật đáng lưu ý với các tổ chức trong thời gian sắp tới.

Đầu tiên, hãy chủ động dành thời gian nắm bắt các xu hướng mới.

Khi có nhiều thứ cần quan tâm, chúng ta dễ có xu hướng tập trung vào các rủi ro đã biết và áp lực trước mắt. Tuy nhiên, nhiều diễn biến có khả năng gây gián đoạn nhất lại bắt nguồn từ những chỗ ít ai chú ý. Nguyên tắc thiết yếu là phải liên tục quan sát và duy trì óc tò mò. Trong bối cảnh biến động địa chính trị ngày càng tăng, chúng ta có thể thấy việc sắp xếp lại và đa dạng hóa chuỗi cung ứng đang đem lại những thử thách và cả những cơ hội mới.

Thứ hai, hãy ưu tiên hành động và kết nối.

Việc xác định rủi ro sẽ không mấy giá trị nếu thiếu bước triển khai. Phân định rõ ràng trách nhiệm, báo cáo kịp thời và hợp tác liên phòng ban cũng quan trọng không kém chiều sâu về phân tích trong việc xây dựng khả năng phòng chống. Rủi ro nên được đánh giá trong tổng thể hệ thống, chứ không phải riêng lẻ.

Thứ ba, củng cố quản trị và quản lý rủi ro thông qua tư duy đa dạng và chủ động khuyến khích tư duy phản biện.

Văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ có đặc trưng là mọi người đặt câu hỏi, phản biện và cởi mở với các quan điểm khác nhau. Ai sẽ phản biện các giả định của bạn? Ai sẽ mang đến một góc nhìn khác vốn được định hình bởi kinh nghiệm khác? Làm sao để đảm bảo khuyến khích và thực thi quan điểm của các đồng nghiệp ở bộ phận kinh doanh? Chúng ta đánh giá đối chiếu hiệu quả đến mức nào khi phát hiện các vấn đề trong tổ chức hoặc đâu đó trên thị trường? Mặc dù bộ phận quản lý rủi ro thường đóng vai trò trung tâm trong quá trình này nhưng việc phản biện hiệu quả không nên chỉ đến từ họ. Tương tự, bộ phận quản lý rủi ro được hưởng lợi từ những hiểu biết sâu sắc trong toàn tổ chức, giúp họ hỗ trợ tăng trưởng bền vững thay vì bị nhìn nhận là một bộ phận chỉ biết từ chối.

Chuẩn bị cho chặng đường còn lại của năm 2026

Năm nay, tôi kỳ vọng được thấy các tổ chức xây dựng và đảm bảo khả năng chống chịu cho tương lai. Đối với lãnh đạo, câu hỏi không phải là liệu những gián đoạn mới sẽ xuất hiện hay không mà là liệu các quy trình ra quyết định hiện tại có đủ vững vàng để vượt qua các gián đoạn đó và điều chỉnh khi các giả định không còn đúng hay không.

Tầm nhìn, sự kết nối và hành động sẽ ngày càng tạo nên sự khác biệt giữa những tổ chức chỉ đơn thuần đối phó với tình hình bất định và những tổ chức tự tin tìm cách vượt qua những bất định đó.

* Ông Douglas Matheson, Giám đốc cấp cao Quản lý rủi ro tín dụng và Tuân thủ, HSBC Việt Nam