Quản trị đa thế hệ (Multigenerational Management) trong doanh nghiệp là quá trình thiết kế và thực thi các chính sách, quy trình, văn hóa làm việc nhằm khai thác tối đa thế mạnh và nâng cao sự hợp tác giữa các nhóm nhân viên thuộc các thế hệ khác nhau.
Là một trong những "ông lớn" công nghệ kỳ cựu nhất thế giới, IBM luôn nỗ lực duy trì vị thế dẫn đầu không chỉ bằng sức mạnh về sản phẩm và dịch vụ, mà còn bằng văn hóa học hỏi liên tục và khả năng thích ứng nhanh với mọi xu hướng mới.
Giữa "cơn bão" chuyển đổi số và áp lực hội nhập ngày càng cao, IBM đã khéo léo triển khai một trong những chiến lược quản trị nhân sự độc đáo nhất: "Học ngược" (Reverse Mentoring) giữa các thế hệ.
Chiến lược ghép đôi có chủ đích
Vào đầu thập niên 2010, khi Internet of Thing (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu (data analytics) bắt đầu bùng nổ, ban lãnh đạo IBM nhận ra một thực tế đang dần trở nên khắc nghiệt: nhiều nhà quản lý cấp cao, dù giàu kinh nghiệm, vẫn gặp khó khăn trong việc làm chủ các công nghệ mới.
Trong khi đó, thế hệ Millennials và Gen Z, nhóm nhân viên trẻ nhất tại IBM, lại tỏ ra như cá gặp nước khi khám phá mọi công cụ số, mạng xã hội nội bộ và xu hướng kỹ thuật số.
Chính CEO Ginni Rometty của IBM (nhiệm kỳ 2012–2020) đã thúc đẩy ý tưởng học ngược, nơi các nhân viên trẻ làm người hướng dẫn các lãnh đạo cấp cao sử dụng mạng xã hội, phân tích dữ liệu, thậm chí là những xu hướng tương lai như blockchain và điện toán lượng tử.
Thay vì chỉ một chiều truyền đạt kinh nghiệm từ trên xuống dưới, "Reverse Mentoring" trao quyền cho nhân viên trẻ, tạo ra bầu không khí bình đẳng, cởi mở và hai chiều – cả thế hệ đi trước và đi sau đều có cơ hội học hỏi lẫn nhau.
Bí mật giúp chương trình Reverse Mentoring của IBM đạt hiệu quả nằm ở khâu "ghép đôi" người hướng dẫn và người được hướng dẫn được làm rất bài bản. Thay vì để tự phát hay dựa vào ngẫu nhiên, bộ phận Nhân sự (HR) tại IBM phối hợp với các trưởng đơn vị chuyên môn tiến hành:
-Xác định nhu cầu và mục tiêu
Mỗi lãnh đạo tham gia (mentees) được yêu cầu liệt kê 2-3 công cụ số hoặc lĩnh vực công nghệ họ muốn thành thạo trong 6–12 tháng tới (ví dụ: phân tích dữ liệu, lập chiến lược nội dung trên LinkedIn, tìm hiểu về machine learning).
Nhóm nhân viên trẻ (mentors) sẽ được chọn từ những cá nhân có chứng chỉ hoặc dự án nội bộ liên quan trực tiếp đến nhu cầu của lãnh đạo.
-Thời gian và hình thức làm việc
Một cặp mentor–mentee đàm phán lịch gặp mặt định kỳ (thường là 1–2 giờ mỗi tháng). Họ có thể trao đổi trực tiếp tại văn phòng, qua Microsoft Teams, hoặc thậm chí tin nhắn nhanh trên Slack.
Công cụ "hệ thống theo dõi tiến độ" được IBM phát triển nội bộ giúp ghi nhận mục tiêu, lịch sử buổi họp, phản hồi và cả khảo sát mức độ hài lòng sau mỗi 3 tháng.
-Định hướng và hỗ trợ liên tục
HR cung cấp "bộ công cụ" (toolkit) gồm: mẫu kịch bản mentoring, hướng dẫn kỹ năng đặt câu hỏi mở, phương pháp truyền đạt và xử lý phản hồi.
Các buổi workshop định kỳ do nhóm truyền thông nội bộ IBM tổ chức nhằm chia sẻ kinh nghiệm giữa các cặp mentor–mentee, tạo hiệu ứng lan tỏa.
Nhờ quy trình chặt chẽ, mỗi cặp học ngược đều hoạt động theo KPI rõ ràng: lãnh đạo phải tích hợp được ít nhất một công cụ số mới vào quy trình làm việc, hoặc nâng cao mức độ tương tác nội bộ trên mạng xã hội doanh nghiệp lên một ngưỡng nhất định.
Văn hóa mới
Dẫu tâm điểm là giúp lãnh đạo "bắt sóng" nhanh với công nghệ, chương trình Reverse Mentoring tại IBM còn mở rộng phạm vi ra cả những khía cạnh nhân văn và văn hóa doanh nghiệp. Qua các buổi gặp, nhân viên còn chia sẻ về "Văn hóa làm việc đa thế hệ", quan điểm về cân bằng cuộc sống-công việc, nhu cầu phát triển cá nhân, mong muốn môi trường cởi mở và bình đẳng.
Lãnh đạo sẽ lắng nghe trực tiếp những "nỗi niềm" mà trước kia thường được đúc kết qua báo cáo hay khảo sát nhân viên.
Ngoài ra một số mentor trẻ thuộc thế hệ Gen Z/ Millennials đến từ các nhóm thiểu số hoặc ở vị trí thấp hơn có thể góp ý về cách thức tuyển dụng, đánh giá và thăng tiến để IBM có thể xây dựng môi trường làm việc công bằng hơn.
Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao cũng có thể chia sẻ với mentor trẻ về kinh nghiệm quản trị con người, xây dựng chiến lược dài hạn, cách thức điều phối đội nhóm và văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu.
Chính sự đa chiều này giúp Reverse Mentoring không chỉ là "hội thảo số hóa" mà trở thành cầu nối con người giữa những quan điểm, giá trị và thế mạnh riêng biệt của từng thế hệ.
Sau hơn một thập kỷ triển khai, chương trình Reverse Mentoring của IBM đã ghi nhận nhiều con số ấn tượng. Khoảng 30% lãnh đạo cấp cao (tương đương hàng nghìn quản lý trên toàn cầu) đã đạt hoặc vượt mục tiêu về áp dụng công cụ số mới sau 6–12 tháng tham gia chương trình.
Tỷ lệ hài lòng của nhóm Millennials/Gen Z với môi trường làm việc tại IBM tăng từ 3.8 lên 4.2 trên thang điểm 5.
Tuyệt vời hơn, dự án đã giúp làm giảm 12% tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm dưới 30 tuổi trong vòng hai năm áp dụng hệ thống Reverse Mentoring rộng khắp.
Đi cùng với đó là hàng loạt sáng kiến đổi mới, ý tưởng về blockchain, máy tính lượng tử và AI khởi nguồn từ các buổi mentoring đã được đưa vào lộ trình phát triển sản phẩm của IBM.
Nhờ đó, IBM không chỉ giữ chân được nhân tài trẻ mà còn duy trì được khả năng đổi mới bền vững, không bị đóng khung bởi những tư duy lạc hậu.
Trong bối cảnh kinh tế số ngày càng khốc liệt, thành công về quản trị nhân sự của IBM cho thấy chính người lao động, dù khác biệt về thế hệ, mới là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Reverse Mentoring không chỉ giúp IBM thu hẹp khoảng cách công nghệ, mà còn tạo dựng văn hóa học hỏi liên tục, gắn kết các cá nhân từ nhiều thế hệ – từ Baby Boomers đến Gen Z – thành một tập thể mạnh mẽ và sáng tạo. Đây chính là chìa khóa để một doanh nghiệp trường tồn và dẫn đầu, bất chấp thử thách thời đại.
*Nguồn: Tổng hợp
