Sears từng là gã khổng lồ bán lẻ lớn nhất Mỹ, khiến 2/3 số hộ gia đình phải ghé qua hàng quý. Thế nhưng chỉ vì coi thường nhân viên, tìm lỗi sai để đe dọa và che giấu số liệu mà thương hiệu này lâm vào con đường phá sản, đóng cửa hơn 3.800 cửa hàng.
Tất nhiên, những sai lầm chiến lược hay sự chậm trễ trong việc thích nghi với kỷ nguyên số cũng góp phần vào sự thất bại trên, nhưng nguyên nhân chủ chốt vẫn là một môi trường làm việc độc hại, văn hóa cạnh tranh nội bộ quá khốc liệt từ một CEO tự coi mình là "vua".
Trò chơi sinh tử
Dưới sự điều hành của CEO Eddie Lampert, Sears chuyển từ mô hình tập trung vào bán lẻ sang kiểu quản lý vi mô áp đặt từ trên xuống, đồng thời thiết lập văn hóa cạnh tranh nội bộ y hệt như bộ phim "Trò chơi sinh tử" (The Hunger Games).
Tờ Forbes cho hay Lampert tổ chức các cuộc gọi sáng đều đặn với đội ngũ cấp quản lý, đặt ra các chỉ tiêu "ốp theo từng con số cho mỗi đầu người" và buộc mọi quyết định phải qua ông xét duyệt.
Việc này bóp nghẹt khả năng chủ động tại cấp cửa hàng, khi thấy doanh số sụt, nhân viên không được phép đề xuất giải pháp sáng tạo, chỉ biết chờ lệnh từ ban điều hành xa rời thực địa.
Chính sự vi mô này đã tạo nên môi trường làm việc thiếu tự do, khiến người lao động mất động lực và đẩy tinh thần nhân viên xuống mức thấp kỷ lục
Bên cạnh đó, một trong những yếu tố gây tranh cãi nhất trong nội bộ Sears dưới thời CEO Eddie Lampert là việc áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất "Stack Ranking".
Theo hệ thống này, nhân viên bị phân loại thành các nhóm hiệu suất khác nhau – những người xuất sắc nhất, trung bình và kém hiệu quả nhất. Nghe có vẻ hợp lý trên lý thuyết, nhưng trong thực tế, nó đã tạo ra một cuộc chiến sinh tồn khốc liệt.
Thay vì khuyến khích hợp tác và chia sẻ kiến thức, "Stack Ranking" buộc các bộ phận và cá nhân phải cạnh tranh gay gắt để không bị xếp vào nhóm thấp nhất.
Hậu quả là thay vì hợp lực, các đơn vị kinh doanh Sears được thiết kế như những thực thể độc lập, mỗi bộ phận vận hành với hội đồng riêng, báo cáo lợi nhuận – lỗ theo chỉ số BOP (Business Operating Profit).
CEO Lampert kỳ vọng tạo ra thi đua nội bộ nhưng thực chất đã khuyến khích cạnh tranh không lành mạnh: lãnh đạo các mảng lùng sục hiển thị số liệu để giành ngân sách, trong khi nhân viên phải "giấu laptop" mỗi khi lên họp tránh bị dò xem dữ liệu của nhau.
Thậm chí nhân viên phải ký hợp đồng riêng mới được sử dụng các bộ phận hỗ trợ như IT hay nhân sự; ai chậm trễ là bị phạt về lợi nhuận.
Điều này dẫn đến tình trạng giấu giếm thông tin, từ chối giúp đỡ đồng nghiệp và thậm chí là hạ thấp người khác để bản thân nổi bật hơn. Tinh thần đồng đội bị phá hủy và các dự án chung trở nên trì trệ.
Tệ hơn, nhân viên sống trong nỗi sợ hãi thường trực bị đánh giá thấp và mất việc. Sự lo lắng này ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng suất, sự sáng tạo và lòng trung thành. Ai sẽ dốc hết sức mình cho một công ty mà ở đó họ cảm thấy bản thân luôn bị đe dọa?
Hậu quả là những nhân tài, đặc biệt là những người có năng lực và khao khát phát triển, sẽ không chấp nhận làm việc trong một môi trường như vậy. Họ nhanh chóng tìm kiếm cơ hội ở những công ty coi trọng sự hợp tác và phát triển cá nhân khiến Sears mất đi những bộ óc sáng giá nhất, những người có thể giúp công ty đổi mới và thích nghi.
Một cựu phó chủ tịch Sears kể lại với Business Insider (BI) rằng phòng họp B6 tại trụ sở Hoffman Estates trở thành nơi Lampert công kích dữ dội 45 phút liền với bất kỳ ai không trả lời đúng các câu hỏi về số liệu.
Sự căng thẳng này không chỉ khiến cấp quản lý cao cấp chùn tay, mà còn lan tỏa xuống nhân viên cửa hàng, tạo nên áp lực "luôn sống trong sợ hãi" thay vì được làm việc trong sự tin tưởng và thấu hiểu.
Văn hóa "tìm lỗ hổng để thao túng" phản ánh triết lý tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn của CEO Lampert, bỏ qua yếu tố con người và trải nghiệm khách hàng.
Tiền bạc hơn nhân phẩm
Triết lý quản lý của Eddie Lampert bị chỉ trích là quá chú trọng vào việc tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn và cắt giảm chi phí bằng mọi giá, mà dường như quên đi giá trị của con người – những nhân viên trực tiếp vận hành hệ thống.
Trong khi Lampert tìm cách bán đi các tài sản bất động sản quý giá hay các thương hiệu con để huy động tiền, thì việc đầu tư vào đào tạo nhân viên, nâng cấp cửa hàng hay cải thiện phúc lợi lại bị bỏ bê.
Trong khi các đối thủ lớn như Target hay Walmart không ngừng cải tạo mặt bằng và nâng cao trải nghiệm, Sears lại cắt giảm chi tiêu cho bảo trì, nâng cấp cửa hàng.
Tờ BI trích dẫn một nhân viên nói rằng Sears từ chối chi 2 triệu USD để cải thiện hệ thống ánh sáng, đồng thời "cấm" thảo luận về vấn đề của cửa hàng, khiến kệ trống, giá đỡ hỏng và không gian mua sắm xuống cấp.
Thế rồi nhân viên bán hàng, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thiếu đi sự đào tạo cần thiết và động lực để cung cấp dịch vụ tốt nhất.
Ngoài ra, CEO Lampert vận hành Sears như một quỹ đầu cơ, ưu tiên thanh lý tài sản để bơm tiền trả cổ tức và giảm nợ ngắn hạn, thay vì đầu tư cho hoạt động dài hạn. Kết quả là dòng tiền cho hoạt động kinh doanh co cụm, buộc Sears phải đóng hàng trăm cửa hàng và sa thải hàng nghìn nhân viên trong giai đoạn 2017–2018.
Để giảm chi phí, Sears liên tục thực hiện các đợt cắt giảm nhân sự. Việc này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần của những người ở lại mà còn làm suy yếu năng lực vận hành của toàn bộ hệ thống. Với số lượng nhân viên ngày càng ít ỏi, các cửa hàng trở nên bừa bộn, kệ trống rỗng, và thời gian chờ đợi của khách hàng ngày càng dài.
Khi nhân viên cảm thấy không được coi trọng, không có cơ hội thăng tiến và luôn sống trong cảnh bấp bênh, lòng trung thành của họ đối với công ty sẽ dần biến mất. Điều này dẫn đến sự thờ ơ trong công việc, chất lượng dịch vụ đi xuống và ảnh hưởng đến doanh thu.
Hậu quả là Sears lâm vào vòng xoáy đi xuống không thể dừng lại.
Vào thời đỉnh cao, Sears Holdings (bao gồm Sears và Kmart) có 3.843 cửa hàng trên toàn nước Mỹ. Thế nhưng tính đến tháng 12/2024, chỉ còn 8 cửa hàng Sears trên toàn quốc.
Chuỗi bán lẻ này cũng không có lãi từ năm 2011. Tính đến thời điểm nộp đơn bảo hộ phá sản vào tháng 10/2018, Sears đã lỗ tổng cộng khoảng 10 tỷ USD trong 7 năm liên tiếp, cùng với đó là hàng chục tỷ USD nợ phải trả.
Câu chuyện của Sears là một lời cảnh tỉnh đắt giá không chỉ về sự cần thiết của đổi mới công nghệ và chiến lược kinh doanh, mà còn về vai trò quan trọng của con người trong một tổ chức.
Một công ty có thể có tài sản khổng lồ và lịch sử lâu đời, nhưng nếu bỏ bê yếu tố con người – những người làm nên giá trị cốt lõi – thì sự sụp đổ chỉ còn là vấn đề thời gian.
Sears đã phá sản không chỉ vì họ không nhìn thấy tương lai, mà còn vì họ đã đánh mất niềm tin và sự cống hiến của chính những nhân viên của mình.
*Nguồn: Fortune, BI
.png "Buồn của nền kinh tế lớn thứ 4 thế giới: Bị láng giềng Trung Quốc, Hàn Quốc vượt mặt ở chính mảng trụ cột thương mại, gặp khó đủ đường")
.png "Xuất khẩu đất hiếm của Trung Quốc giảm đáng báo động, làm rung chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu")
