Chủ tịch Công ty EY Consulting Việt Nam Nguyễn Thùy Dương: Ở cấp cao, người ta không còn chọn công ty, mà chọn “minh chủ” để đi theo

Không chỉ là một trong 15 người có ảnh hưởng lớn nhất đến ngành FinTech Việt Nam bà Nguyễn Thùy Dương - Chủ tịch Công ty EY Consulting Việt Nam, Lãnh đạo Phụ trách Chiến lược Dịch vụ Tài chính Ngân hàng EY Asean còn được biết tới là một trong những hình mẫu tiêu biểu của thế hệ lãnh đạo nữ Việt Nam hiện đại: kiên định, trí tuệ và luôn đau đáu với việc gìn giữ bản sắc Việt trong tư duy toàn cầu.

Theo bà, chân dung một “CEO Việt Nam thế hệ mới” hiện nay có gì khác biệt so với trước đây?

Hiện nay, tôi thấy các CEO ở Việt Nam có thể chia thành vài nhóm khá rõ.

Một là các CEO chuyên nghiệp làm thuê - những người điều hành ở các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, sản xuất hay thương mại. Họ thường là thế hệ 8X, 9X, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm quản trị hiện đại và rất chuyên nghiệp trong vận hành.

Nhóm thứ hai là thế hệ F1 - F2, những người thừa hưởng truyền thống kinh doanh của gia đình và bắt đầu tiếp quản, vận hành doanh nghiệp cùng cha mẹ. Các bạn trẻ này có điểm thuận lợi là được học hành ở nước ngoài, được tiếp xúc sớm với công nghệ và tư duy quản trị mới. 

Thứ ba là nhóm những người làm chủ ngay từ đầu. Họ chọn khởi nghiệp từ con số 0 sau giai đoạn Việt Nam mở cửa. Đây là lớp người đi lên từ thực tiễn, rất nhạy bén và biết nắm bắt cơ hội.

Bối cảnh ngày nay khác xa trước đây. Các CEO hiện tại chịu áp lực lớn hơn rất nhiều: Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, thị trường biến động nhanh, công nghệ liên tục thay đổi và thông tin lan truyền với tốc độ khó kiểm soát, chỉ một sự cố nhỏ cũng có thể nhanh chóng lan tỏa khắp mạng xã hội chỉ sau vài phút. Vì vậy, họ phải tự xây dựng được bản lĩnh vững vàng, sự lý trí và chuyên nghiệp trong một môi trường đầy áp lực. CEO không chỉ điều hành doanh nghiệp mà còn phải tự quản trị hình ảnh cá nhân, thương hiệu, và thậm chí cả… cảm xúc của mình trước công chúng.

Gắn bó hơn 25 năm với ngành kiểm toán và từng đảm nhiệm nhiều vị trí quan trọng tại EY, theo bà, điều gì tạo nên “chuẩn mực” của một nhà lãnh đạo cấp cao trong môi trường toàn cầu?

Tôi nghĩ có bốn yếu tố then chốt.

Thứ nhất là năng lực quản trị và tính minh bạch.

Thị trường Việt Nam ngày càng minh bạch hơn, đặc biệt khi có sự tham gia của các quỹ đầu tư và tổ chức quốc tế. Họ yêu cầu doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị tốt, tài chính kế toán rõ ràng, kiểm toán độc lập, quản trị công ty (corporate governance) đúng chuẩn.

Muốn vậy, người đứng đầu phải có tâm minh bạch - tức là trung thực trong từng con số, từ việc kê khai thuế, đóng bảo hiểm cho nhân viên, đến việc công khai thông tin với cổ đông. Để duy trì được điều này không hề dễ, vì nó đòi hỏi chi phí, hệ thống, nhân sự kiểm soát nội bộ và cả chuyển đổi số để tự động hóa quy trình. Nhưng đổi lại, doanh nghiệp sẽ vận hành hiệu quả và bền vững hơn.

Thứ hai là khả năng thích ứng và linh hoạt (agile).

Thời đại Internet khiến mọi thứ thay đổi quá nhanh. CEO phải thật sự cởi mở, ham học hỏi và cập nhật xu hướng mới liên tục - từ công nghệ, hành vi tiêu dùng cho đến các quy định quản trị. Không thể dùng một bộ kiến thức 10-20 năm trước để điều hành công ty hôm nay.

Thứ ba là khả năng lắng nghe và làm mới bản thân.

Không ai trở thành CEO giỏi ngay từ đầu. Mỗi người đều phải đi qua những vấp ngã, những bài học từ sai lầm và không ngừng học lại. Trong một thế giới đổi thay liên tục, việc giữ tinh thần học hỏi quan trọng hơn cả năng lực sẵn có.

Cuối cùng là sự chân thành và tận tâm.

Một CEO thực sự chuyên nghiệp là người biết cân bằng giữa lợi nhuận và con người - đặt quyền lợi của nhân viên, khách hàng và xã hội lên trên lợi ích cá nhân. Hiện nay, nhiều doanh nhân luôn trăn trở phải xây dựng một hệ giá trị: “Doanh nghiệp muốn bền vững thì phải biết cân bằng giữa lợi nhuận và lợi ích của cộng đồng” - để truyền lại cho thế hệ nối tiếp, như một tôn chỉ để con thuyền doanh nghiệp không “lạc đường”. Tôi rất tâm đắc điều này. Vì nếu chỉ chạy theo lợi nhuận, doanh nghiệp sẽ sớm đánh mất giá trị cốt lõi (core values) và không thể tồn tại lâu dài. Suy cho cùng, con người mới là nền tảng của mọi giá trị.

Có một câu nói rất phổ biến: “Tư duy toàn cầu, hành động địa phương.” Theo bà, điều này đúng như thế nào với các CEO Việt Nam hiện nay?

Tôi thấy câu này hoàn toàn đúng. “Tư duy toàn cầu” nghĩa là mở tầm nhìn, học hỏi chuẩn mực quốc tế, hiểu cách thế giới vận hành. Nhưng “hành động địa phương” lại là câu chuyện rất khác - đó là hiểu người Việt, hiểu văn hóa, hiểu thói quen tiêu dùng, hiểu cả những nỗi đau và nhu cầu rất riêng của khách hàng ở đây.

Tôi hay lấy ví dụ vui: Starbucks từng thất bại ở Úc vì họ xem cà phê chỉ là đồ uống, trong khi người dân Úc coi đó là văn hóa. Ở Việt Nam cũng tương tự – nếu không hiểu sâu bản sắc văn hóa, bạn sẽ khó chạm được vào trái tim khách hàng. Ngay cả những thương hiệu lớn như McDonald’s, KFC cũng phải điều chỉnh thực đơn, thêm cơm, hay gà chiên mắm… thì mới được người Việt đón nhận.

Với tôi, bản lĩnh lớn nhất của một CEO Việt không nằm ở việc “làm giống thế giới”, mà ở khả năng chắt lọc tinh hoa toàn cầu để nâng tầm bản sắc Việt.

Một chiếc áo chống nắng dành riêng cho người đi xe máy, hay một ứng dụng thanh toán phù hợp với người bán hàng nhỏ lẻ - đó chính là “toàn cầu trong tầm Việt Nam”. CEO Việt Nam cũng vậy: phải hiểu sâu thị trường nội địa, biết người Việt cần gì, thích gì, và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp. Chỉ khi hiểu khách hàng bản địa, doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững.

Theo bà, trong bối cảnh kinh tế biến động và cạnh tranh toàn cầu, CEO Việt nên làm gì để không “đánh mất mình”?

Thực ra, mỗi người có con đường khác nhau, không có công thức chung. Việt Nam đang thay đổi rất nhanh, đôi khi nhanh đến mức khiến mình vừa tự hào vừa chạnh lòng. Tôi yêu sự năng động, hiện đại của một đất nước đang vươn mình, nhưng cũng luôn trân trọng những giá trị cũ - những điều thuộc về văn hóa, về nếp sống, về cái tình của người Việt.

Bởi vậy, tôi luôn mong rằng, dù đi xa đến đâu, dù làm việc ở môi trường toàn cầu thế nào, các CEO Việt vẫn giữ được gốc Việt trong cách nghĩ, cách làm và cách yêu người Việt Nam. Giữ tư duy toàn cầu, nhưng trái tim Việt - có lẽ đó chính là bản lĩnh đẹp nhất của thế hệ lãnh đạo mới.

Sau hơn hai thập kỷ gắn bó với nghề tư vấn, điều gì khiến bà vẫn chọn tiếp tục ở lại với công việc này, thay vì tìm kiếm một vai trò “quyền lực” hơn trong doanh nghiệp?

Có lẽ vì tôi vẫn còn quá yêu nghề tư vấn. Tôi thấy mình may mắn vì nghề tư vấn cho tôi cơ hội được sống trong nhiều thế giới khác nhau — được quan sát, học hỏi và đồng hành cùng rất nhiều doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực.

Tôi thích cảm giác khi nhìn thấy những điều mình tư vấn được ứng dụng thực tế: doanh thu của họ tăng, quản trị minh bạch hơn, nhân sự thay đổi tích cực hơn.  Tôi cảm thấy hạnh phúc khi được góp phần giúp các doanh nghiệp Việt tự tin hơn trên hành trình vươn ra thị trường quốc tế. Tôi thấy mình hợp với vai trò người đồng hành — lắng nghe, chia sẻ và gợi mở hướng đi — hơn là người trực tiếp điều hành.

Theo bà, đâu là điểm khác biệt giữa một người “quản lý giỏi” và một “nhà lãnh đạo giỏi”?

Người quản lý giỏi biết chỉ đạo người khác làm, còn người lãnh đạo giỏi biết làm cùng người khác. “Làm cùng” không có nghĩa là ngồi vặn từng con ốc vít, mà là cùng chung lưng đấu cật, cùng hiểu tâm tư và đặt mình vào vị trí của đồng đội. Một người lãnh đạo giỏi là người khiến người khác muốn đi theo mình – không phải vì sợ, mà vì tin và quý.

Tôi rất thích khái niệm “minh chủ”. Ở cấp cao, người ta không còn chọn công ty, mà chọn minh chủ để đi theo. Khi bạn đủ chân thành, đủ bản lĩnh và đủ năng lượng tích cực để truyền cảm hứng, thì đội ngũ sẽ tự nguyện đồng hành cùng bạn – không chỉ trong công việc mà cả trong cuộc sống.

Bà từng chia sẻ một kỷ niệm xúc động về một người lãnh đạo lâu năm – điều đó có phải là minh chứng cho tinh thần “minh chủ” mà bà nói?

Bạn có phải là một người “sếp” tốt hay không, phải xem rằng khi bạn về hưu, còn ai nhớ tới bạn không, hay khi bạn quyết định chuyển chỗ làm, có nhân viên nào còn muốn tiếp tục “đầu quân” cho bạn hay không. Tôi có người bạn là CEO trong ngành ngân hàng – chị ấy và đội của mình đã gắn bó hơn 20 năm. Họ coi nhau như gia đình, quan tâm nhau thật lòng. Khi một người lãnh đạo có thể xây dựng được sự gắn bó đó - khiến người khác muốn đi theo mình qua năm tháng - thì đó là lãnh đạo bằng trái tim.

Tôi vẫn hay nói đùa: Không biết nếu một ngày mình rời vị trí này, sẽ có bao nhiêu người muốn đi theo mình. Nhưng có lẽ, chỉ cần có một vài người thật sự muốn đi cùng - thế là hạnh phúc rồi.

Nhân nói về “lãnh đạo bằng trái tim”, bà nghĩ phụ nữ có lợi thế gì khi làm lãnh đạo so với nam giới?

Phụ nữ có những ưu thế tự nhiên mà đôi khi chính họ không nhận ra: kiên nhẫn, bền bỉ, mềm dẻo khi cần và đủ cứng rắn khi phải quyết định. Đôi khi, họ không để cái “tôi” quá cao nên dễ dung hòa, dễ cảm thông hơn. Tôi vẫn nói đùa: “Anh có mắng, thì ngày mai tôi lau mặt, đánh son rồi quay lại tiếp.” - đó là cách phụ nữ vượt qua khó khăn mà không mất đi sự duyên dáng của mình. Bên cạnh đó, điều quý nhất ở phụ nữ lãnh đạo là khả năng dẫn dắt bằng cảm xúc thật. Họ không chỉ truyền đạt tầm nhìn, mà còn thắp lên niềm tin. Nhân viên đi theo họ không vì sợ, mà vì tin.

Ở Việt Nam, phụ nữ may mắn được ủng hộ rất nhiều. Ta có nữ bộ trưởng, nữ thống đốc, nữ doanh nhân lớn như bà Mai Kiều Liên, bà Thái Hương, bà Nguyễn Thị Phương Thảo… Và ở thế hệ kế tiếp, tôi thấy nhiều nữ lãnh đạo trẻ đang rất tự tin, bản lĩnh và cuốn hút.

Nhưng phụ nữ làm lãnh đạo chắc hẳn cũng phải đánh đổi nhiều?

Đúng vậy. Phụ nữ lãnh đạo thường phải “hi sinh” nhiều hơn nam giới. Ngoài công việc, họ vẫn chăm lo cho gia đình, con cái, vẫn muốn làm tròn vai trò người vợ, người mẹ. Cân bằng được điều đó không dễ, nhưng tôi tin phụ nữ Việt làm được. Bởi họ có sự kiên nhẫn, tình yêu và sức mạnh nội tâm rất lớn.

Ngày nay, để phụ nữ “tròn vai” vừa dễ mà vừa khó. Dễ ở chỗ: phụ nữ có rất nhiều sự hỗ trợ để có thể làm tốt những việc mà trước đây họ phải mất rất nhiều thời gian để làm, giả dụ như nấu ăn thì siêu thị đã có đồ sơ chế sẵn, hay việc dọn dẹp nhà cửa thì có thể thuê người giúp việc… Tuy nhiên, vai trò của người phụ nữ trong gia đình không vì thế mà trở nên mờ nhạt, “công nghiệp”, mà thậm chí họ còn phải tận tâm hơn, chu đáo hơn, chi tiết hơn. Như là tôi muốn chồng tôi khi ra đường phải chỉn chu, chỉnh tề, quần áo phẳng nếp, thẳng ly… thì tôi có thể nhờ người giúp việc là ủi quần áo cho chồng, nhưng phải làm mẫu cho họ, để họ biết tiêu chuẩn của mình là thế nào, từ đó thực hành theo. 

Hay như trong gia đình tôi, việc quản lý, sắp xếp công việc cũng giống như quản trị công ty, quản lý nhân viên vậy. Tôi liệt kê một cách chi tiết nhất những công việc hằng ngày mà người giúp việc cần làm để họ thực hiện theo, từ chuyện cần thay ga giường định kỳ ra sao, nấu ăn thế nào… Bởi thế mà họ có thể giúp tôi chăm sóc gia đình mình một cách chu đáo, tỉ mỉ. Tuy nhiên, mỗi tuần tôi vẫn vào bếp tự nấu cơm, dành thời gian cuối tuần để đi chơi cùng gia đình, thăm cha mẹ… 

Trong hành trình nghề nghiệp của mình, có khoảnh khắc nào khiến bà cảm thấy “thật may vì mình là phụ nữ”?

Không đâu. Tôi chưa bao giờ nghĩ giới tính đóng vai trò quá quan trọng trong công việc. Tôi làm được vì tôi cố gắng, vì tôi có mục tiêu rõ ràng và luôn hết mình chứ không phải vì vận dụng những lợi thế của phụ nữ.

Quan điểm của tôi là trong lãnh đạo, nam hay nữ không quan trọng. Khi bạn đã thật sự xuất sắc, thì phẩm chất lãnh đạo - sự quyết đoán, sự truyền cảm hứng - đều giống nhau. Giới tính chỉ quyết định vẻ ngoài; còn bản lĩnh, trí tuệ và lòng kiên định - đó là phẩm chất chung của mọi người lãnh đạo giỏi, dù ở giới tính nào đi nữa.