Bà Trương Lý Hoàng Phi: Doanh thu vẫn tăng, nhưng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đã bắt đầu suy giảm

Theo bà Trương Lý Hoàng Phi, Chủ tịch IBP và InnoEx, Phó Chủ tịch Hội doanh nhân Trẻ TP.HCM, thách thức lớn nhất của doanh nghiệp Việt lúc này là nhận ra công thức cũ đang hết hạn và phản ứng kịp thời, trước khi những con số tài chính phản ánh điều đó.

Một trong những thách thức lớn nhất của doanh nghiệp không phải là đánh mất lợi thế cạnh tranh, mà là nhận ra khi nào những lợi thế từng giúp mình thành công không còn đủ sức tạo ra khác biệt.

Lịch sử ngành đồng hồ Thụy Sĩ là một minh chứng đáng chú ý. Trong nhiều thập kỷ, quốc gia này giữ vị thế hàng đầu thế giới nhờ kỹ nghệ chế tác cơ khí, độ chính xác và truyền thống lâu đời. Đáng nói, chính các kỹ sư Thụy Sĩ đã phát triển nguyên mẫu đồng hồ thạch anh từ năm 1967. Hai năm sau, Seiko của Nhật Bản giới thiệu Quartz Astron, chiếc đồng hồ đeo tay thạch anh thương mại đầu tiên trên thế giới.

Các doanh nghiệp Thụy Sĩ cũng sớm đưa công nghệ thạch anh ra thị trường. Tuy nhiên, khi các nhà sản xuất Nhật Bản ngày càng chiếm ưu thế về quy mô và chi phí, nhiều hãng đồng hồ Thụy Sĩ đã không theo kịp sự thay đổi. Cuộc khủng hoảng thạch anh trong những năm 1970 và đầu thập niên 1980 khiến ngành công nghiệp từng dẫn đầu thế giới phải trải qua một cuộc tái cấu trúc sâu sắc.

Thụy Sĩ sau đó tìm lại vị thế bằng nhiều con đường khác nhau. Bên cạnh đồng hồ thạch anh đại chúng, nhiều thương hiệu tập trung phát triển đồng hồ cơ khí, nâng kỹ nghệ chế tác và di sản thương hiệu thành những giá trị khác biệt.

Câu chuyện cho thấy lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào việc doanh nghiệp sở hữu công nghệ gì, mà còn ở khả năng khai thác công nghệ, thích ứng với thị trường và xác định lại những giá trị có thể giúp mình tiếp tục cạnh tranh. Ngay cả những năng lực từng tạo nên vị thế dẫn đầu cũng cần được nhìn nhận lại khi cuộc chơi thay đổi.

Theo bà Trương Lý Hoàng Phi, Nhà sáng lập, Chủ tịch IBP và InnoEx, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước một bước ngoặt tương tự. Chi phí thấp, lao động dồi dào và khả năng triển khai hiệu quả những mô hình kinh doanh quen thuộc từng góp phần tạo nên tăng trưởng trong nhiều thập kỷ. Những lợi thế ấy chưa biến mất, nhưng sức mạnh cạnh tranh đang dần thu hẹp.

Vậy đâu sẽ là những năng lực giúp doanh nghiệp Việt Nam tạo ra lợi thế cạnh tranh tiếp theo?

Trong bối cảnh lợi thế truyền thống của doanh nghiệp Việt Nam như chi phí sản xuất thấp và nguồn nhân công giá rẻ đang dần thu hẹp, theo bà, đâu là yêu cầu cần được đặt ra cho các doanh nghiệp lớn, đến các startup đổi mới sáng tạo?

Theo tôi, yêu cầu lớn nhất là nhìn thẳng vào thực tế rằng lợi thế nào cũng có hạn sử dụng, điều này đúng với từng doanh nghiệp và đúng với cả nền kinh tế.

Chi phí thấp, lao động dồi dào và khả năng làm tốt một mô hình có sẵn đã tạo ra tăng trưởng cho doanh nghiệp Việt Nam suốt nhiều thập kỷ. Công bằng mà nói, những lợi thế đó chưa mất đi hoàn toàn, nhưng khả năng tạo ra khoảng cách cạnh tranh của chúng đang giảm nhanh đáng kể.

Những con số thực tế đang phát đi tín hiệu rất rõ. Ở thị trường xuất khẩu, khu vực FDI chiếm hơn 77% kim ngạch năm 2025, tăng hơn 26% so với cùng kỳ, trong khi xuất khẩu của doanh nghiệp trong nước giảm. Thuế quan và quy tắc xuất xứ của Mỹ ngày càng chặt, cơ chế điều chỉnh biên giới carbon (CBAM) của EU áp dụng chính thức từ năm 2026, khiến lợi thế gia công giá rẻ không còn chắc chắn. 

Ngay trên sân nhà, chỉ 4 tháng đầu năm 2026, nhập khẩu từ Trung Quốc đã đạt khoảng 70 tỷ USD. Trong 10 tháng đầu năm, kim ngạch nhập khẩu từ Trung Quốc đạt 212,46 tỷ USD. Nhiều nhà sản xuất trong nước đang cạnh tranh trực tiếp với hàng giá rẻ, kể cả qua thương mại điện tử.

Đó là lý do chúng tôi gọi thời điểm này là “điểm uốn” (inflection point). Điều nguy hiểm ở giai đoạn này là nếu lãnh đạo doanh nghiệp không tập trung nhìn thấy các dấu hiệu cảnh báo, thì sẽ khó nhận ra nguy cơ trước mắt. 

Có thể trước mắt, doanh thu của nhiều doanh nghiệp vẫn ổn, nhưng nền tảng tạo ra doanh thu đó đang mỏng dần. Những gì từng giúp doanh nghiệp thắng, như chi phí thấp, quan hệ với kênh phân phối hay làm tốt một mô hình quen thuộc, đang mất dần sức tạo khoảng cách. 

Câu hỏi về lợi thế tiếp theo vì vậy rất thực tế. Doanh nghiệp trả lời sớm sẽ còn thời gian chuẩn bị. Doanh nghiệp chờ đến khi báo cáo tài chính lên tiếng thường đã muộn.

Theo tôi, khi công nghệ, dữ liệu và tri thức ngày càng dễ tiếp cận, lợi thế sẽ chuyển về phía những gì còn khan hiếm như: năng lực phán đoán và lựa chọn, niềm tin, năng lực tổ chức, tốc độ thực thi và năng lực hợp tác.

AI đang giúp các doanh nghiệp phát triển sản phẩm với nguồn lực ít hơn, nhưng cũng khiến lợi thế công nghệ dễ bị sao chép hơn bao giờ hết. Vậy theo bà, đâu sẽ là yếu tố tạo ra sự khác biệt thực sự trong giai đoạn tới?

Trước tiên, các số liệu cho thấy công nghệ lõi đang rẻ đi và ngang bằng nhau rất nhanh. Theo báo cáo AI Index 2025 của Đại học Stanford, chi phí truy vấn một mô hình có hiệu năng tương đương GPT-3.5 đã giảm khoảng 280 lần chỉ trong 18 tháng, và khoảng cách giữa mô hình mở với mô hình đóng hàng đầu thu hẹp còn chưa đến 2%. Khi ai cũng dùng được công nghệ tương đương nhau, bản thân công nghệ sẽ không còn là lợi thế cạnh tranh.

Khác biệt thực sự không nằm ở việc doanh nghiệp có thể tiếp cận công nghệ nào, mà ở những tài sản và năng lực khó sao chép hơn: dữ liệu độc quyền, niềm tin của khách hàng, sự hiểu biết sâu sắc về ngành, và đặc biệt là mức độ đưa công nghệ vào quy trình làm việc hằng ngày. 

Khảo sát của McKinsey & Company cho thấy, nhóm doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất từ AI, chiếm khoảng 6% số đơn vị tham gia khảo sát, có khả năng tái thiết kế căn bản quy trình làm việc cao gần gấp ba lần các doanh nghiệp còn lại. Nói cách khác, cuộc đua AI không chỉ nằm ở công nghệ, mà ngày càng phụ thuộc vào khả năng tái cấu trúc cách doanh nghiệp vận hành.

Vậy nên, từ nhận định của tôi, với doanh nghiệp lớn, lợi thế nằm sẵn trong dữ liệu khách hàng, chuỗi cung ứng và kênh phân phối, nếu họ chịu tổ chức lại để khai thác. Với startup, công nghệ chỉ là vé vào cửa. Startup thắng khi hiểu một bài toán ngành sâu hơn bất kỳ ai và gắn vào quy trình của khách hàng đến mức khó bị thay thế. 

Nhiều doanh nghiệp đã đẩy mạnh đầu tư cho R&D và chuyển đổi số, nhưng đổi mới sáng tạo vẫn thường dừng ở dự án thí điểm. Theo bà, điều gì còn thiếu để đổi mới sáng tạo trở thành năng lực vận hành thường xuyên của doanh nghiệp?

Như tôi vừa đề cập, điểm nghẽn lớn nhất thường không nằm ở quyết định đầu tư công nghệ, mà ở khả năng dịch chuyển toàn bộ tổ chức để khai thác khoản đầu tư đó. Khi nguồn vốn vẫn dồn cho các ưu tiên cũ, người giỏi vẫn bị giữ trong cấu trúc cũ, dữ liệu vẫn nằm sau những bức tường phòng ban và chỉ tiêu vẫn thưởng cho hành vi của mô hình cũ, thì một lựa chọn đúng hay một thí điểm thành công cũng khó có chỗ để lớn lên.

Bộ phận đổi mới sáng tạo rất cần thiết, nhưng cần được đặt đúng vai trò. Tôi xem đó là một sandbox bên trong doanh nghiệp, nơi tạo ra môi trường để thử nghiệm công nghệ, ý tưởng và mô hình mới với rủi ro được kiểm soát, trước khi chuyển hóa vào vận hành chung. 

Để sandbox đó phát huy giá trị, bộ phận này cần được kết nối với các khối kinh doanh ngay từ đầu, để mỗi thử nghiệm giải một bài toán thật và có người nhận về triển khai khi thành công. Đội ngũ trong toàn doanh nghiệp cũng cần được đào tạo để sẵn sàng tiếp nhận cách làm mới, đặc biệt là làm việc với dữ liệu và AI.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần cơ chế rõ ràng về thẩm quyền, ngân sách nhân rộng và chỉ tiêu, để kết quả thử nghiệm trở thành quy trình vận hành.

Tôi vẫn nói nhân tài là đầu vào, năng lực tổ chức mới là đầu ra. Năng lực đổi mới sáng tạo hình thành khi bộ phận thử nghiệm và bộ máy vận hành cùng chuyển động, khi con người, dữ liệu, quy trình, công nghệ và cách lãnh đạo được thiết kế để làm việc cùng nhau.

Công nghệ, tri thức và dữ liệu có thể ngày càng dễ tiếp cận, nhưng đưa công nghệ ra khỏi phòng nghiên cứu, biến thành sản phẩm và tạo ra giá trị thực tế trên thị trường vẫn là một khoảng cách rất lớn. Vậy, doanh nghiệp cần làm gì để rút ngắn khoảng cách này, thay vì chỉ dừng lại ở việc đầu tư công nghệ?

Nói đến chuyện đưa công nghệ ra thị trường, nhiều tập đoàn trên toàn cầu đã và đang đẩy mạnh mô hình đổi mới mở (open innovation), tức hợp tác với các startup, viện nghiên cứu, trường đại học và đối tác quốc tế. Đây là lợi thế để doanh nghiệp tiếp cận những năng lực mà họ không nhất thiết phải tự xây dựng từ đầu.

Tôi tin hệ sinh thái là một dạng tốc độ vì gần như không doanh nghiệp nào có đủ mọi công nghệ, dữ liệu, nhân tài, thị trường và nguồn vốn trong bốn bức tường của mình. Nếu cố tự xây tất cả, doanh nghiệp sẽ mất thứ quý nhất, đó là thời gian. Đổi mới mở giúp doanh nghiệp tiếp cận năng lực nhanh hơn, thông qua startup, viện nghiên cứu, trường đại học, doanh nghiệp công nghệ và đối tác quốc tế.

Tuy vậy, để thực hiện chiến lược này, chúng tôi thường đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp một cách nghiêm túc nhất. Doanh nghiệp sẵn sàng là doanh nghiệp biết rõ mình cần giải bài toán gì, cụ thể đến mức đo được thế nào là thành công. 

Một chương trình đổi mới mở được thiết kế bài bản, như chương trình thách thức (innovation challenge) hay chương trình tăng tốc (corporate accelerator), sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận cùng lúc nhiều startup, viện trường và đối tác quốc tế, sàng lọc có phương pháp và thử nghiệm với rủi ro được kiểm soát. Thành công đầu tiên, dù nhỏ, sẽ tạo niềm tin trong nội bộ để doanh nghiệp đi xa hơn.

Tuy nhiên, mở rộng hợp tác với hệ sinh thái bên ngoài không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có thể nhanh chóng tạo ra kết quả. Từ thực tế kết nối startup với các tập đoàn, đâu là rào cản lớn nhất khiến nhiều ý tưởng, giải pháp công nghệ chưa thể đi đến hợp tác thương mại thực chất?

Theo tôi, rào cản lớn nhất nằm ở niềm tin. Tôi coi niềm tin là một loại hạ tầng, vì nó quyết định chi phí giao dịch giữa hai bên. 

Khi chưa đủ tin nhau, tập đoàn phải kiểm chứng lại mọi thứ từ đầu, từ năng lực tài chính, bảo mật dữ liệu đến khả năng triển khai. Quy trình mua sắm vốn thiết kế cho nhà cung cấp đã trưởng thành càng kéo dài thời gian. Người ký duyệt thí điểm cũng chịu rủi ro khi thất bại mà ít được ghi nhận khi thành công.

Niềm tin ngày nay đến từ bằng chứng nhiều hơn từ danh tiếng. Vì vậy, doanh nghiệp lớn nên thiết kế một lộ trình thử nghiệm có tiêu chí đo lường rõ ràng, quy mô vừa phải và cam kết mở rộng nếu đạt kết quả. Về phía startup, họ cần xây niềm tin bằng số liệu thực tế, hiểu bài toán kinh doanh của khách hàng và chuẩn bị năng lực làm việc với tập đoàn.

Khả năng biến kết nối thành kết quả cũng là bài học InnoEx rút ra sau bốn lần tổ chức. Chúng ta đã khá giỏi trong việc đưa mọi người về cùng một chỗ. Điều khó hơn là trả lời cho câu hỏi: những con người và năng lực đó có thể cùng nhau tạo ra điều gì?

Năm 2026, InnoEx quy tụ hơn 30.000 lượt tham dự từ hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ, cùng hơn 70 quỹ đầu tư, hơn một nửa là quỹ quốc tế. Đây là một trong những ví dụ cho thấy nhu cầu về một điểm hội tụ giữa doanh nghiệp Việt, nguồn vốn và đối tác toàn cầu là có thật.

Sau những năm đầu quy tụ được một cộng đồng đủ lớn, đủ đa dạng và đủ quốc tế, chúng tôi xác định chương tiếp theo không nằm ở một sự kiện lớn hơn mà chuyển từ gặp gỡ sang cùng xây dựng, từ học hỏi sang đồng kiến tạo, từ kết nối sang kết quả, từ địa phương sang toàn cầu. Một hệ sinh thái mạnh không đo bằng số tên tuổi góp mặt, mà là khi mỗi đối tác mang vào một năng lực thật và các bên cùng triển khai được những hợp tác cụ thể.

Để doanh nghiệp liên tục thử nghiệm mô hình mới, đầu tư công nghệ và hợp tác với các đối tác bên ngoài, nỗ lực tự thân là chưa đủ. Họ còn cần một môi trường chính sách đủ thuận lợi để dám đầu tư và chấp nhận rủi ro.

Theo bà, đâu là những điểm nghẽn cần được ưu tiên tháo gỡ để doanh nghiệp Việt mạnh dạn đầu tư cho quá trình tái tạo lợi thế cạnh tranh?

Đến nay, khung chính sách của Việt Nam về khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo đã có những bước tiến đáng kể.

Luật Khoa học, Công nghệ và Đổi mới sáng tạo có hiệu lực từ tháng 10/2025 đã xác lập nguyên tắc chấp nhận rủi ro trong hoạt động khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo, bao gồm cả nghiên cứu, phát triển công nghệ và thử nghiệm có kiểm soát. Điểm nghẽn ở thời điểm hiện tại là độ trễ giữa chính sách và thực thi. Chính sách đã được ban hành, tuy nhiên người thực thi vẫn ngại rủi ro khi mua một giải pháp chưa có tiền lệ.

Đứng trên góc nhìn doanh nghiệp, tôi nghĩ nên ưu tiên bốn việc. 

Thứ nhất, xây dựng hạ tầng niềm tin cho dữ liệu, gồm chuẩn dữ liệu, định danh và cơ chế xác thực, để doanh nghiệp chia sẻ và hợp tác mà không phải kiểm chứng lại từ đầu. 

Thứ hai, áp dụng rộng rãi các cơ chế đấu thầu, đặt hàng dành cho sản phẩm đổi mới sáng tạo trong nước, để doanh nghiệp nhà nước và các đơn vị sử dụng ngân sách có thể trở thành khách hàng đầu tiên của doanh nghiệp và đặc biệt là startup Việt nhiều hơn. 

Thứ ba, phổ biến rộng hơn các công cụ hỗ trợ đã có, như phiếu hỗ trợ đổi mới sáng tạo hay hỗ trợ lãi suất, để doanh nghiệp vừa và nhỏ biết và sử dụng được khi hợp tác với startup, viện trường. 

Thứ tư, mở rộng cơ chế thử nghiệm có kiểm soát sang nhiều lĩnh vực hơn, với những đô thị năng động như TP.HCM là nơi công nghệ mới được thử, được hoàn thiện rồi nhân rộng.

Khi doanh nghiệp lớn có động lực đầu tư và startup có khách hàng lớn như khu vực công, việc đưa công nghệ ra thị trường sẽ diễn ra tự nhiên hơn rất nhiều. Cộng đồng doanh nghiệp cũng sẵn sàng đồng hành cùng các cơ quan quản lý trong quá trình này.

Một trong những bước đi đáng chú ý của Chính phủ là việc thực hiện Chương trình đào tạo, bồi dưỡng 10.000 giám đốc điều hành (CEO) đến năm 2030. Bà kỳ vọng chương trình sẽ giải bài toán nào về năng lực lãnh đạo đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt?

Điều tôi mong nhất là chương trình giúp CEO học cách xây dựng lợi thế cạnh tranh tiếp theo cho chính doanh nghiệp mình. 

Với Chương trình này, các hiệp hội doanh nghiệp, các nền tảng đổi mới sáng tạo và những doanh nghiệp đi trước có thể cùng tham gia, để mỗi khóa học vừa là nơi học, vừa là nơi kết nối.

Với một người lãnh đạo đã thành công, việc khó nhất là vừa giữ cho hoạt động kinh doanh hiện tại chạy tốt, vừa dám đầu tư cho những điều chưa mang lại lợi nhuận.

Tôi hiểu rằng những điều này khó học qua bài giảng, mà chỉ có thể hình thành khi học viên không ngại ngần mang bài toán thật của doanh nghiệp mình vào lớp, được trao đổi với những người đã làm và được tận mắt thấy cách các doanh nghiệp trong và ngoài nước vận hành. 

Vì vậy, tôi kỳ vọng, các lãnh đạo có thể học cách đặt lại câu hỏi với chính những giả định từng giúp mình thắng, và biết dừng một hướng đi cũ đúng lúc. Suy cho cùng, doanh nghiệp không thể sống mãi bằng công thức từng giúp mình thành công. Và năng lực quan trọng nhất của người lãnh đạo có lẽ không chỉ là tìm ra công thức chiến thắng, mà còn nhận ra khi nào công thức ấy đã không còn hiệu quả.

Xin cảm ơn những chia sẻ của bà!