Sáng tạo không phải là "rẽ trái, rẽ phải" theo cảm tính
Cụm từ “đổi mới sáng tạo” trước hết phải là sự thay đổi so với cái cũ. Nhưng thay đổi thôi chưa đủ. Sự thay đổi đó phải có hàm lượng sáng tạo và phải tạo ra kết quả tốt hơn.
"Không thể gọi là đổi mới sáng tạo nếu chỉ đơn giản là làm khác đi, 'rẽ trái, rẽ phải' theo cảm tính, nhưng kết quả không tốt lên", Chủ tịch Tào Đức Thắng chia sẻ.
Văn hóa Viettel luôn đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo và sự khác biệt. Sản phẩm sau phải khác biệt, chất lượng hơn, chính xác hơn, ưu việt hơn, hiện đại hơn. Đó là sự khác biệt theo hướng tích cực.
Tinh thần này đã ăn sâu vào văn hóa của đội ngũ cán bộ, nhân viên cũng như lãnh đạo Viettel. Với lãnh đạo, đổi mới là yêu cầu thường trực để dẫn dắt tổ chức. Không thể dùng tư duy cũ để tạo ra chiến lược mới. Cái cũ có thể giúp duy trì tăng trưởng ở một mức nhất định, nhưng cái mới mới tạo ra động lực tăng trưởng mới.
"Lãnh đạo Viettel phải luôn suy nghĩ, đau đáu, thậm chí ám ảnh về đổi mới sáng tạo, không bằng lòng với một kết quả trung bình, không thỏa mãn với thành công đã có, phải luôn khao khát tìm cái mới để dẫn dắt đơn vị, để truyền cảm hứng cho cấp dưới và tự làm mới chính mình", người đứng đầu Tập đoàn Viettel nhấn mạnh.
Sự khác biệt đó được xem là một chiến lược phát triển cốt lõi của Viettel. Ví dụ, khi tiến ra thị trường nước ngoài, tập đoàn xác định rằng nếu là người đi sau thì không thể đi theo lối mòn của những người đi trước.
Cụ thể, trong khi các đối thủ tập trung khai thác ở khu vực đô thị, Viettel lại chọn hướng đi phổ cập mạng lưới rộng khắp. Tương tự, khi các đơn vị khác đang triển khai 3G, tập đoàn có thể mạnh dạn tiến thẳng lên công nghệ 4G. Dù ở Việt Nam hay tại các thị trường quốc tế, chiến lược tạo ra sự khác biệt này cũng chính là một yếu tố quan trọng làm nên thành công của Viettel.
Kỷ luật "thép", sẵn sàng trả học phí cho đổi mới
Nhiều ý kiến cho rằng sự kỷ luật khắt khe sẽ bóp nghẹt tư duy sáng tạo, nhưng theo Chủ tịch Tào Đức Thắng, tại Viettel, hai yếu tố này lại bổ trợ chặt chẽ cho nhau. Có những sáng tạo cần sự bay bổng và cảm hứng. Tuy nhiên, theo Chủ tịch Viettel, trong nghiên cứu công nghệ, đặc biệt ở quy mô lớn, không thể để đội ngũ làm việc theo ngẫu hứng.
Đối với người đứng đầu Viettel, khi có mục tiêu và áp lực đủ lớn, sự sáng tạo sẽ đi đúng hướng, tập trung giải quyết đúng vấn đề và tạo ra những kết quả cụ thể. Ông cho biết cách làm của Viettel là “giao đầu, kiểm tra đáy”, tức là giao mục tiêu rõ ràng nhưng kiểm tra sát xuống tận nơi tạo ra sản phẩm. Việc kiểm tra không chỉ dừng lại trên giấy tờ hay báo cáo mà phải đánh giá sản phẩm thực tế đã được tạo ra hay chưa, đang ở mức độ nào và còn vướng mắc gì cần tháo gỡ.
Nói về mối quan hệ giữa kỷ luật và sáng tạo, Chủ tịch Viettel khẳng định đây không phải là hai khái niệm đối lập mà bổ trợ cho nhau. Kỷ luật tại Viettel không phải là ép buộc con người tuân thủ một cách cứng nhắc đến mức triệt tiêu tư duy sáng tạo. Theo ông, kỷ luật thực sự của người lính là hiểu rõ mục tiêu tối thượng, giữ vững trận địa nhưng luôn linh hoạt, mưu trí để tìm ra cách đánh sáng tạo và giành chiến thắng trong mọi điều kiện bất định của thị trường.
Kỷ luật cũng là yếu tố giúp hiện thực hóa và nhân rộng các ý tưởng sáng tạo với tốc độ nhanh hơn. Khi một giải pháp mới được thử nghiệm thành công, kỷ luật sẽ giúp một tổ chức lớn với hàng vạn người có thể thực thi đồng bộ, chính xác, biến ý tưởng thành những kết quả cụ thể.
Đề cập đến vấn đề quản trị rủi ro để người đứng đầu các cấp mạnh dạn giao việc và vượt qua tâm lý e ngại thất bại, Chủ tịch Viettel cho rằng cần phân biệt rất rõ giữa thất bại do dấn thân và thất bại do cẩu thả. Viettel không chấp nhận những thất bại xuất phát từ sự chủ quan, lười biếng, cẩu thả hoặc không chịu học hỏi. Tuy nhiên, Tập đoàn sẵn sàng trả “học phí” cho những thất bại phát sinh khi cán bộ, nhân viên dũng cảm lao vào việc khó, làm những điều chưa ai làm.
Theo ông, rủi ro luôn tồn tại và cách Viettel quản trị rủi ro là đưa chúng vào phạm vi kiểm soát ngay từ giai đoạn thử nghiệm. Những vấn đề mới thường được triển khai từ đơn giản đến phức tạp, thử nghiệm ở quy mô từ nhỏ đến lớn. Trong kinh doanh, một mô hình có thể được thử ở một địa bàn, một nhóm khách hàng hoặc một xã để đánh giá phản hồi trước khi mở rộng. Việc tắt sóng 2G cũng được thực hiện theo cách tương tự: triển khai thử ở phạm vi nhỏ để đánh giá tác động rồi mới áp dụng trên toàn quốc.
Với những việc mới và chưa rõ ràng, Viettel chấp nhận cách tiếp cận “thử - sai”, thử nghiệm nhiều lần để tìm ra phương án đúng. Theo Chủ tịch Viettel, người đứng đầu phải có năng lực quản trị rủi ro, đồng thời mạnh dạn giao việc và trao quyền cho cấp dưới thử nghiệm.
Ông nhấn mạnh rằng không thể có đổi mới sáng tạo nếu lãnh đạo chỉ hướng tới sự an toàn tuyệt đối. Những bài học thành công và kinh nghiệm được tích lũy từ các thế hệ đi trước chính là điểm tựa để người Viettel mạnh dạn đổi mới, dám làm và dám chịu trách nhiệm.
Trước quan điểm cho rằng đổi mới sáng tạo trong một tập đoàn lớn thường gặp khó khăn do bộ máy cồng kềnh, ngại thay đổi và lo ngại rủi ro hệ thống, Chủ tịch Viettel cho rằng điều đó chỉ đúng khi một doanh nghiệp có hàng chục nghìn người nhưng lại tập trung vào một sản phẩm duy nhất. Trong trường hợp đó, bộ máy sẽ trở nên quá cồng kềnh và khó đổi mới.
Tại Viettel, tổ chức lớn được chia thành nhiều khối hoạt động khác nhau và tiếp tục được phân tách thành các đơn vị chuyên trách những lĩnh vực, sản phẩm riêng biệt. Nhờ đó, một tổ chức lớn vẫn có thể duy trì được sự linh hoạt thay vì trở thành một khối vận hành nặng nề.
Theo ông, khi được tổ chức theo cách này, mỗi đơn vị sẽ trở thành một thực thể vận hành tương đối độc lập, có bài toán riêng, mục tiêu riêng và mô hình đổi mới sáng tạo riêng. Đổi mới sáng tạo vì thế không còn là nhiệm vụ của “một Tập đoàn lớn” theo nghĩa trừu tượng, mà diễn ra ngay trong từng cơ quan, từng đơn vị và từng nhóm sản phẩm.
Viettel đề xuất tham gia siêu dự án đường sắt tốc độ cao 350km/h đi qua 15 tỉnh thành, vốn đầu tư 67 tỷ USD
Hiện tại, tập đoàn đang tích cực thực hiện các bước đi chiến lược để gia nhập dự án hạ tầng lớn bậc nhất trong lịch sử quốc gia: đường sắt tốc độ cao Bắc - Nam trị giá 67 tỷ USD.
Tại các cuộc làm việc trực tiếp với Bộ Xây dựng vào tháng 5/2026, Viettel đã đề xuất và bày tỏ sẵn sàng nhận nhiệm vụ nghiên cứu, tham gia vào chuỗi cung ứng công nghệ cao của dự án này.
Chiều ngày 28/5, khi đón tiếp đoàn công tác do Bộ trưởng Trần Hồng Minh dẫn đầu, Trung tướng Tào Đức Thắng cho biết tập đoàn đã triển khai và làm chủ hoàn toàn các công nghệ trong hệ thống giao thông thông minh (ITS), hiện đang được ứng dụng rộng rãi tại thị trường Việt Nam.
Từ đó, Viettel đặt mục tiêu nghiên cứu và phát triển các hệ thống điều hành tập trung, hệ thống tín hiệu, điều khiển và trung tâm điều hành OCC. Đồng thời, tập đoàn cũng sẵn sàng nhận nhiệm vụ cung cấp nền tảng quản lý thông minh và ứng dụng công nghệ thẻ vé phục vụ cho quá trình vận hành tuyến đường sắt tốc độ cao, đường sắt điện khí hóa và đường sắt đô thị.
