Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có thể bắt kịp Trung Quốc và Đài Loan trong khoảng 5-10 năm tới ở lĩnh vực chuyển đổi số

Công ty 40 năm tuổi Digiwin là một cái tên vang dội trong ngành chuyển đổi số tại Đài Loan và Trung Quốc. Cụ thể: ở quê hương Đài Loan (Trung Quốc), họ chiếm thị phần khoảng 80% và tại Trung Quốc là gần 15%. Ngoài ra, họ còn có chi nhánh ở các nước Đông Nam Á – cụ thể là Việt Nam, Thái Lan và Malaysia. Cho tới thời điểm này, Digiwin đã hỗ trợ chuyển đổi số cho 50.000 khách hàng trên khắp châu Á ở 80 ngành nghề - lĩnh vực sản xuất khác nhau.

Digiwin đến Việt Nam vào năm 2008, ban đầu chỉ tập trung phục vụ cho các doanh nghiệp sản xuất đến từ Đài Loan và Trung Quốc; nhưng trong vài năm trở lại đây, với sự dịch chuyển sản xuất của nhiều công ty – tập đoàn lớn trên thế giới đến Việt Nam, họ đã quyết định mở rộng đối tượng phục vụ, để đón đầu làn sóng này.

Chia sẻ với chúng tôi trong buổi lễ thành lập Digiwin Smart Manufacturing Alliance (DSMA), anh Nguyễn Hoàng Dũng – Giám đốc Cố vấn của Digiwin Việt Nam cho biết: Vì quá trình chuyển đổi số tại Việt Nam đang ở giai đoạn sơ khai, nên thị trường hết sức màu mỡ.

Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều thách thức phía trước với các nhà cung cấp như Digiwin. Vậy nên, Digiwin đang tích cực phối hợp ‘giáo dục thị trường’ cũng như hợp tác với nhiều đồng nghiệp khác trong ngành.

TỶ LỆ DN THỰC HÀNH CHUYỂN ĐỔI SỐ Ở VIỆT NAM CHƯA NHIỀU NHƯNG SẼ NHANH CHÓNG TỐT DẦN LÊN 

Anh có thể nêu một chút thực trạng chuyển đổi số ở các nhà máy tại Việt Nam - đặc biệt là khu vực TP.HCM?

Trong 2 năm qua, Digiwin dành nhiều tâm huyết và thời gian để tổ chức các hội thảo, nhằm nâng cao kiến thức cho các doanh chủ. Nôm na, chũng tôi đang phải ‘giáo dục thị trường’. Thông qua những hội thảo mà Digiwin tổ chức hoặc tham gia, hay các dự án chuyển đổi số mà chúng tôi đã thực hiện, thì các doanh nghiệp SMEs có những nhận thức khá mơ hồ, không biết chuyển đổi số thực sự là gì và làm sao để chuyển đổi số.

Mọi người nói rất nhiều về chuyển đổi số hoặc CMCN 4.0, nhưng khi bắt tay vào thực hiện thường lúng túng, không biết nên bắt đầu từ đâu, đầu tư bao nhiêu, lộ trình như thế nào mới phù hợp. Đây là thực trạng chung doanh nghiệp Việt Nam.

Khi nói chuyển đổi số, mọi người thường nghĩ chúng ta phải làm gì đó lớn lao, thật ra thì chuyển đổi số (CĐS) đơn giản là giải quyết những vấn đề còn tồn đọng hoặc chưa tốt của doanh nghiệp.

Lộ trình thông minh gồm nhiều giai đoạn. Giai đoạn 1: tối ưu hóa việc quản lý doanh nghiệp – thông thường mọi người sẽ nói đến ERP. Giai đoạn 2: minh bạch hóa hiện trường sản xuất, làm sao để thu thập được những thông tin ở hiện trường – như hệ thống MES (Hệ thống điều hành sản xuất).

Giai đoạn 3: hiện tại nhiều hệ thống MES ở các DN sản xuất vẫn báo công thủ công. Khi báo công thủ công sẽ có độ trễ về thông tin hiện trường hoặc máy móc, thì không thể cập nhật trên thế thống; rất khó để có cái nhìn tổng quan về máy móc thiết bị.

Trong giai đoạn 3, chúng ta sẽ cố gắng tự động hóa hoặc trang bị hệ thống IoT, tích hợp các hệ thống tự động, để có thể thu thập các số liệu ở hiện trường, bao gồm các thông tin máy móc, tiến độ sản xuất, thông tin sự cố, tham số máy chạy. Nôm na: giai đoạn 1 và 2 là số hóa, giai đoạn 3 là thu thập thông tin.

Ví dụ: Trong ngành nhựa, nhiệt độ khuôn, nhiệt độ môi trường, tốc độ máy… tất cả những thông số này đều ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra. Muốn cải thiện chất lượng, thì chúng ta phải kiểm soát các thông số nói trên 1 cách chủ động. Tức là chúng ta phải đầu tư giai đoạn 2 và 3, thu thập dữ liệu và sau đó phân tích những dữ liệu đã có, để ra nhiều tham số chuẩn khiến chất lượng sản phẩm tối ưu nhất.

Nếu như trước đây, mọi người sẽ dùng kinh nghiệm để phán đoán: lỗi này là do nhiệt độ quá cao hay nhiệt độ khuôn không đạt, song không có những con số chính xác.

Giai đoạn 4: sẽ tiến hành thông minh hóa, sau đó sử dụng các thông tin thu thập được ở giai đoạn 3, làm các phần mềm để tối ưu hóa hiệu suất. Ví dụ như ứng dụng năng lượng – để làm sao để tối ưu hóa được năng lượng trong sản xuất. Số hóa – thu thập dữ liệu – dùng dữ liệu thu thập được để nâng cao hiệu suất.

Hiện tại, chúng tôi không có những con số thống kê chính xác là đã có bao nhiêu phần trăm nhà máy của SMEs tham gia chuyển đổi số, nhưng theo quan sát qua những sự kiện mà Digiwin tổ chức trong hơn 2 năm qua, lượng người quan tâm – đặc biệt với các DN sản xuất ngày càng nhiều, vì CĐS là 1 xu thế. Nếu chúng ta không đi theo xu thế, sẽ bị tụt hậu lại với thị trường!

Tuy nhiên, về tỷ lệ thực hành tại Việt Nam, thì chưa nhiều. Trong lượng DN sản xuất nhỏ đã thực hành: có khoảng 70% đến 80% doanh nghiệp SMEs và cả Tập đoàn đã trang bị hệ thống ERP, khoảng 50% đang ở giai đoạn 2 – trang bị MES; còn giai đoạn 3 và 4 rất ít.

Anh có thể so sánh 1 chút giữa thực tế CĐS ở các nhà máy Việt Nam - Đài Loan hay Trung Quốc?

Để có 1 cái nhìn chính xác – chi tiết, tôi sẽ so sánh trên 1 hệ quy chiếu, trong 1 ngành nghề. Tuy có sự khác biệt về khí hậu – văn hóa, song ngành nhựa vẫn có những thành tố cơ bản như khuôn mẫu, gia công thì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu đầu vào… Vậy nên, lộ trình CĐS của 1 DN ngành nhựa ở 3 thị trường sẽ tương đối giống nhau.

Chắc chắn, chúng ta đang đi sau Đài Loan và Trung Quốc về CĐS, nên chúng ta không bằng họ cả về chất và lượng. 30 năm trước, Đài Loan nổi lên như là công xưởng thế giới ở ngành bán dẫn, 10 hoặc 15 năm trước là Trung Quốc, bây giờ, ngành này đang chuyển dịch về phía Đông Nam Á – đặc biệt là Việt Nam. Hiện tại, Việt Nam đang đi chậm hơn Đài Loan 20 năm, sau Trung Quốc khoảng 10 năm.

Đài Loan, có tới 90% - 95% doanh nghiệp trong ngành nhựa đang ở giai đoạn 1 – có quản lý quy trình, trong đó có khoảng 70 đến 80% đang ở giai đoạn 2 và 20% đến 30% đang ở giai đoạn 3 của tiến trình CĐS.

Dù chúng ta có xuất phát điển thấp, nhưng thừa hưởng được ‘thiên thời - địa lợi’, khi CĐS đang là xu hướng của thế giới và cả Việt Nam, định hướng của Chính phủ. Ngoài ra, chúng ta thừa hưởng được những kinh nghiệm của người đi trước. Trong quá khứ, các công ty Đài Loan – Trung Quốc đã vật lộn mấy chục năm để có thể đúc kết ra những kinh nghiệm để chúng ta có thể thừa hưởng ngày hôm nay.

Cộng thêm đó là sự nhạy bén và thích ứng nhanh của các DN Việt Nam. Vậy nên, tôi tin tưởng: dù chúng ta xuất phát chậm, nhưng sẽ đi nhanh và có thể bắt kịp Trung Quốc và Đài Loan trong khoảng 5 đến 10 năm tới, hoặc thậm chí là vượt qua được 2 thị trường này.

HAI CHUẨN BỊ QUAN TRỌNG CHO DOANH NGHIỆP ĐỂ CHUYỂN ĐỔI SỐ KHÔNG THẤT BẠI

Đâu là thuận lợi và khó khăn lớn nhất của Digiwin khi hoạt động tại thị trường Việt Nam?

Ngoài thuận lợi có 40 năm kinh nghiệm CĐS tại 2 thị trường Đài Loan – Trung Quốc, Việt Nam đang ở bước khởi đầu trong lộ trình CĐS, nên cơ hội cho Digiwin là rất lớn.

Nhưng vì thị trường lớn và có quá nhiều thứ để làm, 1 mình Digiwin là không đủ, nên đó là lý do vì sao vừa qua chúng tôi phải tập hợp các nhà cung cấp khác nhau có liên quan đến ngành chuyển đổi số, bao gồm phần cứng, hệ thống tích hợp – quản lý, phần mềm… Từ liên minh này, chúng tôi sẽ cung cấp được giải pháp tổng thể cho khách hàng.

Còn về khó khăn: có rất nhiều khó khăn. Thứ nhất, như đã nói đầu bài, nhận thức về chuyển đổi số của các SMEs vẫn còn hơi mơ hồ. Mọi người nghe rất nhiều thông tin và ý kiến, cảm giác càng nghe càng bị loạn và loãng. Họ nghe là công ty A làm thế này thế kia, nhưng khi quay lại thì không biết công ty mình phải bắt đầu từ đâu.

Khó khăn thứ hai, khi nói chuyện với các SMEs, họ thường rất lo lắng đến các chi phí – đặc biệt trong giai đoạn Covid-19 như bây giờ. Trong khoảng 2 năm trở lại đây, việc sống sót đối với SMEs đã khó rồi chứ đừng nói đến chuyện đầu tư. Có 2 thứ khiến các SMEs lo lắng nhất khi nói về CĐS: tiền ở đâu và hiệu quả sẽ như thế nào?!

Vậy nên, muốn bán được hàng, nhà cung cấp phải chứng minh cho các SMEs thấy được hiệu quả càng nhanh càng tốt. Vì chỉ khi các DN thấy được hiệu quả, họ sẽ tự tin – mạnh dạng để đầu tư chuyển đổi số thêm.

Còn về thời gian để triển khai xong 1 dự án, thì tùy thuộc nhiều thứ. Ví dụ: như hệ thống ERP cần 8 tháng đến 1 năm để triển khai và không thể thấy ngay hiệu quả. Có một số giải pháp dành cho các SMEs với kết quả thu lại rất nhanh, vì họ không có nguồn lực lớn để đầu tư giàn trải, phải tầm 10 đến 20 năm mới có kết quả như các Tập đoàn lớn. Ví dụ như giải pháp quản lý hiện trường sản xuất, có thể thấy được kết quả sau 3 đến 5 tháng.

Digiwin có từng thất bại trong dự án CĐS nào không? Và nếu có, thì công ty sẽ phải xử lý như thế nào?

Tất nhiên là chúng tôi có, nhưng tỷ lệ rất thấp nhờ kinh nghiệm dồi dào. Còn nếu có 1 dự án thất bại: điều đầu tiên, chúng ta sẽ ngồi lại thảo luận xem nguyên nhân xuất phát từ đâu. Một dự án CĐS thất bại có nhiều nguyên nhân, song chủ yếu thường đến từ con người, có thể từ phía bên tư vấn – Digiwin có 1 vài ngành nghề còn thiếu kinh nghiệm vì quá mới. Hoặc vấn đề liên quan đến đội ngũ quản lý DN.

Chúng ta sẽ đặt các cây hỏi như: chủ DN hoặc Ban lãnh đạo có tầm nhìn CĐS hay chưa? Có nhiều DN khi CĐS nghĩ rất rộng và mông lung, như doanh nghiệp chưa có gì cả mà muốn ngay lập tức đi đến giai đoạn 2. Nguyên nhân có thể đến từ nội bộ DN: mẫu thuẫn giữa các phòng ban, nhất ở các DN lớn với các mối quan hệ hết sức chằng chịt.

Ngoài nguyên nhân con người, còn có nguyên nhân giải pháp: nó có phù hợp với ngành nghề này hay không? Chúng ta không thể bưng một giải pháp của ngành gỗ để áp dụng vào ngành linh kiện. Điều đó là không thể! Vậy nên, Digiwin thường tập trung vào những ngành nghề mà mình có thế mạnh: như dệt – nhuộm, nhựa và cơ khí – máy móc…

Một vài khuyến nghị của Digiwin cho các doanh nghiệp Việt để chuẩn bị cho hành trình CĐS (tự làm hoặc hợp tác với các đối tác như Digiwin)?

Đầu tiên, DN phải giải quyết vấn đề con người. Dù là DN nhỏ cũng phải thành lập ban chuyển đổi số và không phải với những con người chúng ta mời từ bên ngoài về, mà phải là lãnh đạo công ty. CĐS là chúng ta dùng công nghệ để giải quyết những vấn đề đang tồn đọng – chưa tốt của DN, làm sao có thể kêu người ngoài vào giải quyết vấn đề của bản thân?! Bởi chỉ có mình mới hiểu rõ vấn đề của mình nhất!

Và người nội bộ phải có cấp độ quản lý, mới tạo nên sự ổn định, thấu hiểu quy trình nội bộ và có tính quyết định. Trong ban CĐS này có chủ doanh nghiệp hoặc không. Nhưng chúng tôi khuyến khích nên có – có thể không tham gia thường xuyên, nhưng khi cần thiết phải đưa ra quyết định và điều phối khi xảy ra mâu thuẫn.

Thứ hai là về định hướng. Hiện tại, DN đang ở đâu trong lộ trình CĐS?, chúng ta đã sẵn sàng chưa và sẵn sàng với mức độ bao nhiêu?... Chúng ta phải ngồi lại, nghiêm túc làm các khảo sát để nhìn nhận lại bản thân. DN còn cách bao nhiêu xa với việc sản xuất thông minh?, chúng ta cách bao xa với các đồng nghiệp?, chúng ta muốn đi về đâu?…

Sau đó, chúng ta cần chia lộ trình thành các giai đoạn nhỏ. Một trong những nguyên nhân thất bại phổ biến của DN Việt Nam là muốn làm cùng lúc nhiều việc, giải quyết nhiều vấn đề. Nhưng như ông bà ta thường nói ‘dục tốc bất đạt’.

Lộ trình của chúng ta cần 5 đến 10 năm, 2 năm đầu chúng ta cần phải làm gì và mỗi giai đoạn phải có mục tiêu rõ ràng, để giải quyết được những vấn đề gì. Sau mỗi giai đoạn, chúng ta phải ngồi lại đánh giá lại. Trên cuộc đời, không có chuyện all in one – 1 giải pháp có thể giải quyết toàn bộ vấn đề của doanh nghiệp, kể cả DN lớn. Vậy nên, chúng ta phải làm từ từ, từng phần và phần nào chắc phần đó, luôn nhìn lại để xem sai lầm ở đâu để đi nhanh hơn trong giai đoạn tiếp theo.

Cảm ơn anh!