Ông Nguyễn Bá Diệp - Co Founder MoMo: “Kinh doanh nói cho cùng, đều xoay quanh việc bán hàng: bán sản phẩm, bán ý tưởng, thậm chí bán quan điểm trong các mối quan hệ hàng ngày”

Không có con đường tắt để xây dựng một doanh nghiệp bền vững. Với ông Nguyễn Bá Diệp, hành trình từ một startup nhỏ bé đến kỳ lân công nghệ không được tạo nên bởi những cú tăng trưởng bốc đồng, mà bởi tư duy đi trước thời đại, kỷ luật trong từng quyết định và sức bền của người lãnh đạo trước hoài nghi và bất định.

Ở vai trò thành viên Hội đồng Thẩm định - Cố vấn của chương trình Next Gen CEO, những chia sẻ của ông Diệp không chỉ là câu chuyện thành công của riêng MoMo, mà còn là những bài học kinh nghiệm được chắt lọc từ thực tiễn, dành cho thế hệ doanh nhân trẻ đang tìm kiếm con đường đi dài hơi, bền vững và tạo ra giá trị thực cho xã hội.

Nhìn lại hành trình của MoMo, từ một startup năm 2007 đến khi trở thành kỳ lân công nghệ, đâu là những quyết định mang tính bước ngoặt?

Có hai quyết định rất quan trọng. Thứ nhất là vào khoảng năm 2012, khi chúng tôi quyết định chuyển từ mô hình ví điện tử trên SMS sang làm ứng dụng trên di động. Thời điểm đó, gần như không ai tin vào sự thành công của quyết định này. Smartphone còn đắt, 3G chưa phổ biến, app tài chính ở Việt Nam chưa tồn tại. Nhiều người cho rằng chúng tôi “nghĩ khác người”.

Nhưng với vai trò là người lãnh đạo, đôi khi phải dám tin vào những điều người khác chưa nhìn thấy. Giống như khi Elon Musk làm xe điện hay tên lửa, ban đầu đều rất gây tranh cãi. Những người đi đầu luôn phải chấp nhận sự hoài nghi.

Yếu tố thứ hai là việc đầu tư hạ tầng có thể xử lý giao dịch qui mô lớn từ rất sớm, trước cả khi thị trường thực sự cần. Trong giai đoạn Covid-19, MoMo tăng trưởng người dùng từ 10 triệu lên 30 triệu chỉ trong thời gian chỉ 2 năm. Lý do là chúng tôi đã xây sẵn hệ thống công nghệ đủ lớn và có khả năng mở rộng từ trước. Khi nhu cầu thanh toán điện tử bùng nổ trong thời gian dịch bệnh, hệ thống có thể “chịu tải” ngay và chạy ngon lành, trong khi các hệ thống khách đều quá tải.

Đầu tư để chuẩn bị cho những nhu cầu chưa xảy trong hiện tại ra nghe thì có vẻ phi lý, nhưng đó là một trách nhiệm của lãnh đạo: chuẩn bị cho tương lai trước khi tương lai đến.

Các doanh nghiệp trẻ thường gặp rất nhiều khó khăn. Vậy theo anh, điều gì giúp CEO giữ được “sức bền” trong giai đoạn gian nan?

Khó khăn thì doanh nghiệp nào cũng có, chỉ khác nhau ở quy mô. Với doanh nghiệp nhỏ, điều quan trọng nhất là vai trò của người lãnh đạo. Nhân viên luôn nhìn vào cách người đứng đầu hành xử, truyền năng lượng và đối diện với khủng hoảng.

Thứ hai, khi khó khăn xảy ra, phải lập tức chuyển sang giai đoạn “surviving mode”, tức là ưu tiên tồn tại trước đã. Siết chi phí, tập trung vào dòng tiền, tập trung vào sản phẩm cốt lõi, kéo dài thời gian sống của doanh nghiệp. Vượt qua được giai đoạn đó, doanh nghiệp mới có thể phát triển tiếp khi thời cơ thuận lợi tới.

Và cuối cùng, người sáng lập phải có niềm tin mạnh mẽ vào điều mình đang làm. Lịch sử cho thấy, hầu hết những doanh nhân lớn đều đi trước thời đại rất lâu và bị nghi ngờ trong nhiều năm, song cuối cùng, thực tế chứng minh rằng tầm nhìn của họ là đúng đắn.

Hiện nay nhiều startup ưu tiên tăng trưởng rất nhanh. Theo ông, tốc độ tăng trưởng thế nào là lý tưởng để không “đốt cháy” doanh nghiệp?

Điều nguy hiểm nhất là chết vì… lớn quá nhanh. Có những mô hình phục vụ tốt 20 khách nhưng lại sụp đổ khi có 100 khách vì không kiểm soát được chất lượng. Tăng trưởng luôn phải đi cùng quản trị và khả năng giữ chất lượng ổn định. Ví dụ đơn giản như nếu làm 100 tô phở thì cả 100 tô phải ngon như nhau. Giữ được chất lượng và giữ được khách hàng cũ quan trọng hơn rất nhiều so với việc liên tục tìm khách hàng mới.

MoMo đã mở rộng từ việc cung cấp một dịch vụ trong thị trường ngách thành cả một hệ sinh thái. Triết lý phía sau điều này là gì, thưa ông?

Ban đầu chúng tôi chỉ làm nạp tiền điện thoại và chuyển tiền. Nhưng nếu chỉ dừng ở đó thì khách hàng không có lý do để gắn bó lâu dài và lợi thế cạnh tranh rất thấp. Chúng tôi phải mở rộng sang thanh toán hóa đơn, ăn uống, giải trí, du lịch, bảo hiểm, dịch vụ tài chính, đầu tư… Tất cả được phát triển dựa trên nhu cầu thực của khách hàng, để từ đó phục vụ tất cả nhu cầu cần thiết hàng ngày của khách hàng và giữ họ ở lại với mình.

Một dịch vụ đơn lẻ rất dễ bị thay thế. Nhưng khi bạn xây được một hệ sinh thái gắn bó chặt chẽ với cuộc sống hàng ngày của khách hàng, giá trị sẽ bền vững hơn rất nhiều.

MoMo thường nhắc đến triết lý “customer-centricity”. Điều này được thực thi như thế nào trong thực tế?

Lấy khách hàng làm trung tâm nghe thì dễ, nhưng làm thì rất khó. Ban lãnh đạo MoMo phải trực tiếp gặp gỡ khách hàng, nghe những cuộc gọi từ tổng đài, đọc từng phản hồi. Chúng tôi đo lường mức độ hài lòng hàng ngày, hàng tuần.

Hiện nay, AI được sử dụng tại MoMo để xử lý phần lớn các câu hỏi của khách hàng, giúp phản hồi nhanh hơn, chính xác hơn. Nhưng công nghệ chỉ là công cụ, cốt lõi vẫn là hiểu khách hàng thực sự cần gì để đáp ứng đúng và kịp thời những mong mỏi đó.

Trong một thị trường thay đổi nhanh, điều gì giúp MoMo giữ được vị thế trong lĩnh vực của mình?

Có ba giá trị cốt lõi giúp MoMo duy trì lợi thế cạnh tranh và đến nay vẫn không hề thay đổi. Thứ nhất là triết lý lấy khách hàng làm trung tâm. Thứ hai là tinh thần học tập liên tục, bởi với người lãnh đạo, ngừng học đồng nghĩa với tụt lại phía sau. Và thứ ba là văn hóa “Power of Small” – coi trọng và làm thật tốt những điều nhỏ nhất.

Tôi cho rằng không thể tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ lớn nếu những chi tiết nhỏ chưa được làm đến nơi đến chốn. Từ một chiếc cốc sạch, một không gian làm việc thân thiện, cách nhân viên được tôn trọng như chính khách hàng, cho đến việc xây dựng một môi trường làm việc đủ tiện nghi để mọi người có thể toàn tâm cống hiến… Khi những điều tưởng chừng rất nhỏ ấy được thực thi một cách nghiêm túc và nhất quán, giá trị lớn sẽ dần được hình thành một cách tự nhiên.

Nhiều người nói rằng khi đã ở vị trí số 1 thì áp lực sẽ giảm đi. Quan điểm của ông về điều này như thế nào?

Thực tế thì hoàn toàn ngược lại. Áp lực của người số 1 là rất lớn, thậm chí lớn hơn rất nhiều so với những người phía sau. Người ở vị trí số 2, số 3 có thể quan sát, học hỏi và sao chép từ người dẫn đầu. Nhưng người số 1 thì không có ai để học theo cả.

Khi đứng đầu, bạn luôn phải tự hỏi: năm tới mình sẽ làm gì, nếu mình làm sai thì hậu quả sẽ ra sao, đâu là hướng đi đúng. Nhiều khi, ngoài phương pháp tư duy, còn cần cả yếu tố may mắn và thời điểm. Chính vì vậy, người ở đỉnh rất dễ “chết trên đỉnh” nếu chủ quan, còn người ở dưới hố sâu thì luôn ở trạng thái sinh tồn, lúc nào cũng tìm cách leo lên để sống sót.

Theo ông, vì sao nhiều doanh nghiệp lớn từng dẫn đầu lại có thể sụp đổ rất nhanh?

Lý do rất đơn giản: họ ngừng học, ngừng hiểu khách hàng. Rất nhiều tập đoàn lớn như Nokia, Intel hay nhiều “ông lớn” công nghệ khác từng đứng trên đỉnh cao, nhưng khi thị trường thay đổi mà họ không thay đổi theo, họ sẽ trở nên lạc hậu và bị lãng quên.

Những bài học này thực ra không hề mới. Chúng rất cơ bản, nhưng vấn đề là không ai muốn nhớ, đặc biệt là khi doanh nghiệp đã đủ lớn, đủ mạnh. Chính lúc đó, người ta lại càng dễ quên những nguyên tắc cốt lõi.

Nếu có một lời khuyên cho các nhà sáng lập trẻ, ông sẽ nói điều gì?

Trước hết, hãy thực sự hiểu mình đang làm gì và mình có giỏi lĩnh vực đó không. Thứ hai, chọn đúng phân khúc khách hàng – không có sản phẩm nào phục vụ được tất cả mọi người . Thứ ba là đặt khách hàng làm trung tâm, dốc hết trái tim vào đấy, kiên trì cải tiến dịch vụ. Hãy bắt đầu từ một ngách nhỏ, làm thật tốt, rồi mở rộng dần.

Khởi nghiệp không phải là mơ làm được những điều quá lớn ngay từ đầu, mà là kiên trì làm đúng, làm sâu và làm tốt từng bước nhỏ. Hãy “Think big. Do small”. Cố gắng hình tượng được tương lai lớn, và làm từng việc nhỏ để đạt được điều đó.

Theo ông, sự khác biệt lớn nhất giữa thế hệ startup hiện nay và thế hệ của ông là gì?

Thế hệ của chúng tôi gần như “mò mẫm trong bóng tối”. Thông tin rất ít, không ai chỉ đường. Còn bây giờ, thông tin quá nhiều, ai cũng sẵn sàng chia sẻ. Nhưng mặt trái là dễ bị rối loạn, dễ khiến người ta tin vào những khái niệm như “việc nhẹ lương cao” hay “làm giàu nhanh”.

Cá nhân tôi chưa từng thấy ai giàu bền vững mà không lao động cực kỳ nghiêm túc. Những người giàu nhất của Việt Nam và thế giới đều làm việc và học tập không ngừng.

Khi đánh giá một ứng viên hay một nhà sáng lập, đâu là những dấu hiệu giúp ông “nhìn ra” họ có tiềm năng hay không?

Với tôi, điều đầu tiên nằm ở cách họ trình bày. Một người có tư duy rõ ràng sẽ diễn đạt vấn đề rất mạch lạc, không hoa mỹ, không đánh đố người nghe. Chỉ cần đọc một trang hồ sơ hoặc nói chuyện trực tiếp một lúc là tôi biết họ có thực sự hiểu điều mình đang nói hay không. Nếu trình bày xong mà người nghe vẫn không hiểu họ đang muốn làm gì, thì đó là một dấu hiệu không tốt.

Điểm thứ hai là phương pháp. Mọi mong muốn nghiêm túc đều phải đi kèm một phương pháp cụ thể. Ví dụ, nếu bạn nói muốn theo đuổi một lĩnh vực nào đó, tôi sẽ hỏi: “Bạn làm bằng cách nào?”. Câu trả lời không cần quá cao siêu, nhưng phải cho thấy bạn đã nghĩ đến con đường mình đi, học từ ai, học bằng cách nào, từng bước ra sao. Không có phương pháp thì rất khó thành công.

Thứ ba là đội ngũ và con người. Nếu họ có thể thu hút và nuôi dưỡng một đội ngũ xuất sắc và làm việc có phương pháp, thì cơ hội thành công sẽ lớn.

Ngoài tư duy và phương pháp, ông còn nhìn vào yếu tố nào khác?

Tôi nhìn rất kỹ vào sự quyết tâm, niềm tin và mức độ ấp ủ của họ. Có người theo đuổi một ý tưởng vì thực sự đã suy nghĩ, trăn trở về nó trong thời gian dài. Nhưng cũng có người chỉ là “nghe thấy hay”, hôm qua nảy ra ý tưởng, hôm nay đã muốn làm. Hai kiểu đó rất khác nhau.

Với Momo, ngay từ đầu chúng tôi đã luôn muốn làm một dịch vụ tạo ra tác động tích cực cho xã hội, dùng công nghệ để giúp người dân Việt Nam có thể tiếp cận được với dịch vụ tài chính dễ dàng hơn. Đó là niềm tin cốt lõi và được chúng tôi kiên trì theo đuổi. Khi gặp những người có cùng mong muốn ấy, họ tự tìm đến mình. Làm những việc lớn thì không thể đi một mình, phải có “đồng đội” cùng chung giá trị.

Ông đánh giá một sản phẩm hay một startup tiềm năng dựa trên những tiêu chí nào?

Thứ nhất là mức độ tác động (impact) đến thị trường. Sản phẩm đó có tạo ra tác động đủ mạnh cho một nhóm khách hàng đủ lớn hay không. Thứ hai là sản phẩm đó có “make sense” hay không – tức là có hợp lý trong bối cảnh thị trường, thu nhập và nhu cầu thực tế.

Ví dụ, làm một chiếc ô tô giá 1 triệu USD cho thị trường Việt Nam thì nghe có vẻ hay, nhưng khó khả thi vì thị trường siêu nhỏ. Ngược lại, nếu làm được một chiếc xe giá 10.000 USD nhưng chất lượng tương đương xe 50.000 USD và chứng minh được khả năng thực hiện điều đó, thì đó là một ý tưởng rất đáng để thử.

Ông có tin rằng doanh nghiệp Việt Nam có thể tạo ra những sản phẩm công nghệ cạnh tranh toàn cầu?

Tôi tin là hoàn toàn có thể, nếu tìm được đúng “niche” (thị trường ngách). Tôi từng chứng kiến những công ty Việt Nam tự phát triển phần mềm, tự xây dựng công nghệ lõi và bán được sản phẩm cho những khách hàng rất khó tính, thậm chí trong lĩnh vực quân sự. Khi sản phẩm vượt kỳ vọng, khách hàng sẽ mua, bất kể bạn đến từ đâu.

Vấn đề là không phải ai cũng nhìn ra điều đó ngay từ đầu. Kể cả nhà đầu tư, họ cũng không thể chắc chắn 100%. Họ chỉ cần thấy mọi thứ đáng giá để đặt niềm tin và đồng hành.

Trong vai trò thành viên Hội đồng thẩm định và cố vấn của chương trình Next Generation, ông muốn mang đến giá trị gì cho các thí sinh?

Ngoài những câu chuyện lớn lao, tôi muốn nhắc lại những giá trị rất căn bản nhưng không bao giờ thay đổi theo thời gian. Thứ nhất là luôn lấy khách hàng làm trung tâm. Thứ hai là phải lì đòn và liên tục sáng tạo. Và thứ ba là không ngừng học hỏi.

Cuộc sống và kinh doanh vốn rất cam go. Nếu không học, chắc chắn sẽ thất bại. Nếu không hiểu khách hàng, cũng chắc chắn sẽ phá sản. Những giá trị này có thể nghe đơn giản, nhưng nếu làm được thì ít nhất cũng giúp mình trưởng thành, còn nếu không làm thì nguy cơ thất bại là rất cao.

Theo ông, một đội ngũ sáng lập lý tưởng nên được cấu trúc như thế nào?

Mỗi người nên giỏi một thứ khác nhau để ghép lại thành một bức tranh hoàn chỉnh. Có người mạnh về công nghệ, có người giỏi bán hàng, có người hiểu sản phẩm, có người am hiểu tài chính hay vận hành.

Nếu cả đội đều là kỹ sư công nghệ nhưng không ai biết bán hàng, không ai hiểu tài chính hay cách nói chuyện với khách hàng, thì việc đi xa sẽ rất vất vả. Cuối cùng, mọi thứ trong cuộc sống đều quay về bán hàng - bán sản phẩm, bán ý tưởng, thậm chí là “bán” quan điểm trong các mối quan hệ hàng ngày.

Ông nói “mọi mối quan hệ đều là bán hàng”, điều này có thể được hiểu như thế nào?

Tôi không nhìn “bán hàng” theo nghĩa giao dịch hay mua – bán thông thường. Với tôi, bán hàng là sự trao đổi giá trị. Trong bất kỳ mối quan hệ nào, từ kinh doanh đến đời sống, mỗi bên đều cần hiểu rõ hai điều: mình nhận được giá trị gì và đối phương nhận được điều gì. Khi lợi ích của cả hai phía được nhìn thấy một cách rõ ràng và minh bạch, mối quan hệ sẽ vận hành trơn tru và bền vững hơn.

Tôi từng đọc một cuốn sách nói rằng, mọi mối quan hệ trên đời đều là câu chuyện của sự trao đổi lợi ích. Hiểu điều đó giúp chúng ta thực tế hơn, bớt kỳ vọng mơ hồ, từ đó giảm xung đột và làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Khi “bán hàng” được hiểu đúng như vậy, nó không còn là sự thuyết phục hay áp đặt, mà là quá trình tạo ra sự đồng thuận dựa trên lợi ích chung.

Với một startup đang lớn lên rất nhanh, những khác biệt về quan điểm trong nội bộ là điều khó tránh. Từ kinh nghiệm thực tế của mình, ông cho rằng đâu là cách hiệu quả nhất để người lãnh đạo xử lý những bất đồng này?

Điều quan trọng nhất là phải có nguyên tắc chung. Ví dụ, nếu doanh nghiệp xác định “lấy khách hàng làm trung tâm”, thì mọi quyết định đều xoay quanh câu hỏi: việc này có lợi cho khách hàng hay không. Có lợi thì làm, không có lợi thì dừng, dù ý tưởng đó có hay đến đâu.

Khi đã có nguyên tắc rõ ràng, việc tranh cãi sẽ giảm rất nhiều. Bởi vì mọi người không tranh luận theo cảm xúc, mà dựa trên nguyên tắc đã thống nhất từ đầu. Không có nguyên tắc thì các mối quan hệ và hệ thống vận hành sẽ rất rối, kết quả là không tới được đích.

Ông đánh giá thế nào về “thời điểm vàng” của FinTech tại Việt Nam và Đông Nam Á hiện nay?

Tôi cho rằng Việt Nam và Đông Nam Á vẫn đang ở giai đoạn khởi đầu của FinTech. Hiện nay, FinTech tại Việt Nam chủ yếu mới tập trung vào thanh toán. Các mảng khác vẫn còn rất nhiều dư địa để phát triển.

Một ví dụ rất rõ là tỷ lệ người trưởng thành có tài khoản ngân hàng ở Việt Nam đã đạt khoảng 70–80%, nhưng tỷ lệ tiếp cận các dịch vụ tài chính chính thức mới chỉ khoảng 20%. Điều đó cho thấy nhu cầu còn rất lớn và công nghệ hoàn toàn có thể giúp thu hẹp khoảng trống này.

Ở những quốc gia như Indonesia hay Trung Quốc, họ phát triển tài chính toàn diện bằng cách dùng công nghệ để tiếp cận những khu vực mà ngân hàng không vươn tới được. ở Việt Nam, thanh toán điện tử tăng trưởng mạnh, nhưng thanh toán tiền mặt vẫn còn rất phổ biến. Ngoài thanh toán, còn rất nhiều mảng khác như wealth tech, insurtech, quản lý tài sản… vẫn đang ở giai đoạn rất sớm. Đây là một thị trường cực kỳ tiềm năng.

Indonesia và Singapore thường được xem là hai hình mẫu FinTech của khu vực. Việt Nam có thể học được gì từ hai quốc gia này?

Đây là hai mô hình rất khác nhau. Singapore không phải là thị trường FinTech phát triển mạnh về nhu cầu nội địa, vì quy mô dân số nhỏ và dịch vụ tài chính, ngân hàng đã phủ kín các ngóc ngách. Nhưng Singapore lại làm rất tốt vai trò “hub” – trung tâm công nghệ và tài chính, với chính sách mở, vốn đầu tư mạnh và môi trường thuận lợi để các startup từ đó vươn ra khu vực.

Trong khi đó, Indonesia lại là mô hình sử dụng FinTech phục vụ tài chính toàn diện. Dân số đông, địa hình phức tạp, tỷ lệ tiếp cận tài chính truyền thống thấp, nên FinTech ở Indonesia phát triển rất mạnh. Chính phủ của họ cũng có sandbox và chính sách thử nghiệm rất tốt, cho phép các mô hình mới như ngân hàng số phát triển nhanh. Indonesia có lợi thế rất lớn về quy mô, GDP và dân số lớn. So với họ, Việt Nam có những lợi thế riêng như dân trí cao hơn, địa lý cô đặc hơn, khả năng tiếp cận quốc tế và tiếng Anh tốt hơn. Nếu chính sách nhà nước về Fintech ổn định và mở, tôi tin Việt Nam hoàn toàn có thể đi nhanh và hiệu quả hơn, dù không dễ để vượt về quy mô của Indonesia.

Theo ông, đâu là những “đòn bẩy thể chế” quan trọng để Việt Nam tạo ra nhiều kỳ lân công nghệ hơn?

Thứ nhất là cải cách hành chính. Startup cần một cơ chế “một cửa”, nơi họ có thể đăng ký kinh doanh, thuế, giấy phép một cách nhanh và rõ ràng.

Thứ hai là nguồn vốn đầu tư cho các công ty công nghệ thông qua việc khuyến khích các quĩ đầu tư mạo hiểm và tư nhân (VC,PE) vào Việt Nam. Đặc biệt là cho phép các công ty công nghệ huy động vốn trên sàn chứng khoán.

Thứ ba là cho phép thử nghiệm. Đổi mới sáng tạo là làm những thứ chưa từng có tiền lệ, nên nếu không thử thì không thể biết đúng hay sai. Sandbox là cách rất hiệu quả để vừa quản lý rủi ro, vừa khuyến khích sáng tạo.

Thứ tư là phối hợp giữa doanh nghiệp công nghệ và các trường đại học đào tạo nhân lực trình độ cao, kết hợp giữa nghiên cứu học thuật và thực chiến. Đồng thời hỗ trợ đào tạo nền tảng cho người khởi nghiệp. Trước khi lao vào làm, họ cần được học những kiến thức rất cơ bản về quản trị, tài chính, pháp lý. Có những khóa học ngắn để giúp họ nhận ra sớm mình có phù hợp hay không, thay vì mất cả năm rồi mới phát hiện ra là không hợp.

Cuối cùng, điều gì khiến ông gắn bó lâu dài với công nghệ và kinh doanh?

Với tôi, động lực lớn nhất để gắn bó lâu dài với công nghệ và kinh doanh nằm ở khả năng tạo ra giá trị tích cực cho xã hội. Tôi muốn làm những mô hình giúp người dùng có cuộc sống tiện lợi hơn, tiết kiệm hơn và có cơ hội tiếp cận các dịch vụ tài chính một cách công bằng hơn.

Ngay cả khi không làm công nghệ, tôi vẫn sẽ chọn một con đường khác để tạo ra giá trị cho cộng đồng. Đó có thể là đi dạy học hoặc đồng hành, tư vấn hay chia sẻ kinh nghiệm với các nhà sáng lập trẻ và những người đang trên hành trình lãnh đạo. Với tôi, kinh doanh không chỉ là một nghề, mà là một hành trình dài để góp phần tạo ra các giá trị bền vững cho xã hội.

Cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị!