Cuối năm 2019, thị trường tài chính Việt Nam dậy sóng trước một thông tin: Masan Group công bố mua lại hệ thống bán lẻ VinCommerce (sau này là WinCommerce - WCM) từ Vingroup.
Một "ông lớn" top đầu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đầu tư vào chuỗi bán lẻ lớn nhất Việt Nam cũng không phải là một quyết định không có cơ sở về lợi ích cộng hưởng, nhưng đó lại là một "gã khổng lồ đang chảy máu" với khoản lỗ lũy kế hàng ngàn tỷ đồng.
Phản ứng của thị trường diễn ra ngay lập tức và vô cùng khắc nghiệt. Cổ phiếu MSN lao dốc gần 40% chỉ trong thời gian ngắn bởi sự hoài nghi: "Đây là một nước đi chiến lược hay một sai lầm chết người?"
Câu hỏi đó đã mở đầu cho một hành trình chuyển đổi đầy chông gai của Masan. Trong 5 năm tiếp theo, họ phải đối mặt với một "cơn bão hoàn hảo": gánh nặng tái cấu trúc một hệ thống đồ sộ, những thử nghiệm kinh doanh chưa thành công, và cùng lúc đó là sức ép từ một môi trường kinh doanh toàn cầu đầy biến động với đại dịch COVID-19 và những bất ổn địa chính trị kéo dài.
Nhưng đến thời điểm này, bằng bản lĩnh và sự kiên định, Masan đã biến tất cả những thử thách nói trên thành cơ hội, chứng minh rằng những "trái đắng" của ngày hôm qua chính là nền tảng cho "quả ngọt" của hôm nay và một tương lai tăng trưởng bền vững.
"Chúng ta đã thành công hoàn tất giai đoạn đầu tiên trong hành trình 5 năm xây dựng nền tảng tiêu dùng – bán lẻ tích hợp. Bước sang giai đoạn hai, Masan sẽ tập trung củng cố thị phần chi tiêu và mang về lợi nhuận" – Ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch HĐQT của Tập đoàn chia sẻ - "Masan thực sự đang chạm tay vào cánh cửa tạo ra giá trị đột phá cho người tiêu dùng, cho các cổ đông và các Masaner".
Masan có một mục tiêu xuyên suốt, đó là xây dựng một hệ sinh thái "Point-of-Life", nơi đáp ứng mọi nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng trên cùng một nền tảng. Nhưng con đường từ tầm nhìn đến hiện thực lại gập ghềnh hơn nhiều so với dự tính.
Đầu tiên, việc tiếp quản WinCommerce (WCM) đồng nghĩa với việc Masan phải giải quyết một bài toán khổng lồ. Thách thức không chỉ nằm ở khoản lỗ, mà còn ở việc dung hòa hai nền văn hóa doanh nghiệp khác biệt và tối ưu hóa một hệ thống vận hành phức tạp.
Giai đoạn đầu được ví như một cuộc phẫu thuật lớn. Với chính sách "thắt lưng buộc bụng", hàng loạt cửa hàng Winmart, Winmart+ hoạt động không hiệu quả đã bị đóng cửa, các hợp đồng với nhà cung cấp được tái đàm phán một cách quyết liệt. Tuy nhiên, ở giai đoạn sau, những nỗ lực mở mới lại cho thấy sự thiếu nhất quán. Hiệu suất bán hàng trên mỗi mét vuông, một chỉ số sống còn của ngành bán lẻ, chưa thể cải thiện rõ rệt sau cú sốc từ đại dịch. Biên lợi nhuận vẫn âm.
Đối với các nhà đầu tư, sự kiên nhẫn dần cạn kiệt. Sự hoài nghi lên đến đỉnh điểm khi WCM, thay vì trở thành mảnh ghép chiến lược, lại hiện hữu như một gánh nặng kéo lùi kết quả kinh doanh chung của cả tập đoàn.
Cùng lúc vật lộn với WCM, Masan cũng quyết liệt tái cấu trúc các mảng kinh doanh cốt lõi khác, và không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió.
Với Masan MEATLife (MML), tầm nhìn chiến lược là vô cùng rõ ràng: rút khỏi mảng thức ăn chăn nuôi (thông qua việc bán lại cho De Heus) để dồn toàn lực vào chuỗi giá trị 3F (Feed-Farm-Food), trực tiếp mang sản phẩm thịt có thương hiệu, an toàn đến bàn ăn của người tiêu dùng. Nhưng thực tế lại vô cùng khắc nghiệt. Do giá vốn cao, chi phí vận hành lớn và sự biến động khó lường của thị trường giá heo, mảng thịt và nông nghiệp liên tục ghi nhận những khoản lỗ sâu kéo dài đến tận nửa đầu năAm 2024. MML trở thành một dấu hỏi lớn về khả năng sinh lời.
Trong khi đó, thương vụ mua lại Phúc Long Heritage (PLH) lại là một câu chuyện về "giấc mơ Poin-of-Life" chưa thành. Kỳ vọng ban đầu là tạo ra một mô hình "WinMart+ & Kiosk Phúc Long", một điểm đến đáp ứng cả nhu cầu nhu yếu phẩm và F&B.
Tuy nhiên, gần 1.000 kiosk mở vội vã trong hệ thống WCM đã phải đóng cửa vì doanh thu không đạt kỳ vọng và mô hình vận hành không hiệu quả. Đây là một "khoản học phí" đắt giá.
Giữa lúc đang phải xử lý những vấn đề nội tại phức tạp, Masan còn phải hứng chịu những "cú đòn" từ bên ngoài. Đại dịch COVID-19 làm đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu và thay đổi đột ngột hành vi của người tiêu dùng. Theo sau đó là lạm phát gia tăng và những bất ổn kinh tế toàn cầu, làm xói mòn sức mua.
Tất cả những yếu tố này cộng hưởng lại, đẩy lợi nhuận toàn tập đoàn suy giảm, chỉ số ROE không đạt kỳ vọng, và quan trọng nhất, làm lung lay niềm tin của cổ đông. Masan đứng trước bài toán kép: vừa phải sinh tồn, vừa phải chứng minh cho thị trường thấy rằng con đường họ đã chọn là đúng đắn.
Sau giai đoạn "thử lửa" kéo dài, những nỗ lực không ngừng nghỉ của Masan bắt đầu mang lại kết quả. Những mảnh ghép tưởng chừng rời rạc và nặng nề ngày nào giờ đây bắt đầu kết nối, cộng hưởng và tỏa sáng, báo hiệu một chu kỳ tăng trưởng mới.
Sự đảo chiều của WCM có thể được xem là ngoạn mục nhất. 9 tháng đầu năm 2025, doanh thu WCM đạt 28.459 tỷ đồng, tăng 16,6% và lợi nhuận sau thuế Pre-MI đạt 243 tỷ đồng, cải thiện 447 tỷ đồng so với cùng kỳ.
Quý 3/2025 đánh dấu một cột mốc lịch sử, khi chuỗi bán lẻ này lần đầu tiên ghi nhận doanh thu đạt 10.544 tỷ và lợi nhuận sau thuế tăng 8,7 lần cùng kỳ đạt 175 tỷ đồng.
"Công thức thành công" của WCM đến từ sự kết hợp của nhiều yếu tố. Thứ nhất là chiến lược mở rộng theo mô hình đa định dạng, mở mới 400-700 cửa hàng mỗi năm nhưng có sự chọn lọc kỹ lưỡng, xây dựng mô hình tối ưu hoá từng khu vực dân cư khác nhau, bao gồm hệ thống siêu thị, cửa hàng WinMart, WinMart+, WinMart+ Rural và WIN.
Tính từ đầu năm đến nay, WCM đã mở mới 464 cửa hàng, hơn 80% đã đạt điểm hòa vốn EBITDA cửa hàng. Với mục tiêu đạt 4500 cửa hàng trên toàn quốc vào dịp cuối năm, WCM sẽ trở thành nhà bán lẻ lớn nhất VN đạt hiệu quả sinh lời trên quy mô toàn hệ thống.
Trong đó, mô hình WinMart+ Rural được thiết kế riêng cho người tiêu dùng khu vực nông thôn, tập trung vào danh mục sản phẩm địa phương hóa với giá cả phải chăng, góp phần giúp mạng lưới cửa hàng tiện lợi của WinCommerce, ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu LFL 11% trong năm 2024.
Mô hình WIN cho khu vực thành thị (Urban) đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, phục vụ 80% giỏ hàng tiêu dùng với sản phẩm tươi sống chất lượng cao.
Thứ hai là cuộc cách mạng trong vận hành nhờ tối ưu hóa chuỗi cung ứng và chuyển đổi số mạnh mẽ. Việc ứng dụng công nghệ AI vào quản lý hàng tồn kho, cùng với chương trình hội viên WIN giúp cá nhân hóa trải nghiệm và giữ chân khách hàng đã mang lại hiệu quả rõ rệt.
Kết quả là biên lợi nhuận được cải thiện một cách vững chắc. WCM không chỉ chính thức đạt điểm hòa vốn mà còn bắt đầu đóng góp lợi nhuận dương.
Trong khi đó, sự trở lại của Masan Meatlife là câu chuyện hội tụ đủ cả "thiên thời, địa lợi, nhân hòa". "Thiên thời" đến từ việc giá heo hơi trên thị trường tăng thuận lợi. Nhưng yếu tố quyết định chính là "địa lợi và nhân hòa": năng lực tối ưu hóa chuỗi 3F của Masan, việc đẩy mạnh các sản phẩm thịt chế biến có biên lợi nhuận cao, và đặc biệt là khả năng tận dụng hệ thống phân phối khổng lồ của WCM. Doanh thu thịt trên mỗi cửa hàng WCM tăng trưởng mạnh, cùng với việc ứng dụng công nghệ WiNARE đã giúp tối ưu chi phí vận hành.
Con đường hướng tới mục tiêu tạo ra lợi nhuận bền vững từ năm 2025 của MML qua chuỗi Feed – Farm – Food ngày càng rõ ràng.
Còn với Phúc Long Heritage (PLH), sau cú vấp ngã với mô hình kiosk, đã có một sự tái sinh ấn tượng. Bằng cách từ bỏ mô hình không hiệu quả và quay về tập trung vào "chất" cốt lõi của thương hiệu, PLH đã tìm thấy hướng đi mới.
Chiến lược tái định vị với concept "Ủ Vị Tâm Giao" đã đánh sâu vào trải nghiệm và cảm xúc của khách hàng. Việc bổ sung các sản phẩm cà phê Arabica cao cấp và làm mới menu liên tục đã thu hút thêm nhiều tệp khách hàng mới. Về phân phối, PLH tập trung mở các cửa hàng flagship ở vị trí đắc địa, đồng thời khai thác lưu lượng khách hàng tại WCM một cách thông minh và hiệu quả hơn.
Trong quý 3/2025, doanh thu của PLH đạt 516 tỷ đồng - tăng 21,2%, lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng, tăng gấp đôi. Phúc Long đã chứng minh rằng khi đi đúng hướng, thương hiệu vẫn còn rất nhiều tiềm năng để bứt phá.
"Hành trình chuyển đổi của Masan có lúc khiến người ngoài nhìn vào cảm thấy khó hiểu. Tuy nhiên, mỗi sự thay đổi đều hướng đến mục tiêu đáp ứng những nhu cầu lớn chưa được thõa mãn và luôn thay đổi của người tiêu dùng. Không phải mọi phát kiến đều thành công. Điều quan trọng là những chiến lược thành công chiếm tỉ trọng lớn trong những bước đi của chúng ta" – Chủ tịch Nguyễn Đăng Quang nói.
Khi những khó khăn lớn nhất đã ở lại phía sau, bức tranh toàn cảnh về chiến lược của Masan hiện ra rõ nét. Đây không chỉ là câu chuyện phục hồi của từng mảng kinh doanh riêng lẻ, mà là sự trỗi dậy của một hệ sinh thái tiêu dùng toàn diện.
Các mảnh ghép WCM, MML, PLH, cùng với nền tảng tài chính từ Techcombank, giờ đây không còn hoạt động riêng lẻ. Chúng đã tạo ra một vòng tuần hoàn giá trị, nơi WCM đóng vai trò là hạ tầng nền tảng, thu hút hàng triệu lượt khách mỗi ngày, còn các mảng kinh doanh khác cung cấp sản phẩm và dịch vụ gia tăng, giữ chân người tiêu dùng trong hệ sinh thái. Từ việc đi chợ mua thịt MML, uống một ly trà Phúc Long, đến thanh toán qua các dịch vụ tài chính, Masan đang dần hiện diện trong mọi khía cạnh chi tiêu thiết yếu của người Việt.
Trong báo cáo phân tích mới đây của CTCK Rồng Việt, các chuyên gia đánh giá: "Chúng tôi kỳ vọng các câu chuyện riêng ở từng mảng tiêu dùng Masan phát huy hiệu quả: MCH (thúc đẩy các SKUs mới từ nhãn hiệu Omachi, Kokomi, Wakeup247, nhằm mở rộng thị phần cao hơn), MML (đẩy mạnh các mảng biên lợi nhuận cao và tiếp đà hưởng lợi giá heo cao), WCM (định phí cửa hàng ở mức phù hợp, Masan hướng đến cải thiện biên lợi nhuận thông qua gia tăng doanh thu mỗi cửa hàng)".
Báo cáo cũng lạc quan về khả năng cải thiện biên lợi nhuận ròng của WCM dần lên mức trung bình ngành trong dài hạn (2-3%) nhờ vào các ủng hộ ngoại tác như siết chặt các bộ phận kinh doanh bách hóa thiếu minh bạch, chuẩn chỉnh về vấn đề thuế, hóa đơn diện tử hay xu hướng chuyển đôi tiêu dùng sang kênh MT của giới trẻ, văn phòng cùng các yếu tố nội tại như tăng trưởng doanh thu cửa hàng cũ.
Nhìn lại toàn bộ hành trình 5 năm, bài học lớn nhất từ Masan chính là giá trị của sự kiên định. Trong một thị trường đầy biến động, việc dám chấp nhận "đau thương" trong ngắn hạn để tái cấu trúc và theo đuổi đến cùng một chiến lược dài hạn chính là chìa khóa. Masan đã chứng minh họ không chỉ đơn thuần "mua" doanh nghiệp, mà họ có đủ năng lực và bản lĩnh để "chuyển hóa" chúng, biến tiềm năng trên giấy thành lợi nhuận thực tế.
Với những nền tảng đã được củng cố, Masan của hiện tại không còn là một tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng đơn thuần. Họ chuyển mình thành một nền tảng Tiêu dùng – Bán lẻ – Công nghệ. Triển vọng tăng trưởng trong những năm tới được kỳ vọng sẽ đến từ việc tiếp tục mở rộng các ngành hàng mới, ứng dụng sâu hơn AI và phân tích dữ liệu lớn để thấu hiểu người tiêu dùng, và không loại trừ khả năng sẽ có những thương vụ M&A chiến lược tiếp theo.
Khi số lượng hội viên tiến dần đến mục tiêu từ 30 đến 50 triệu người dùng, chương trình Hội viên WiN sẽ phát triển thành một hệ sinh thái dữ liệu mạnh mẽ, cho phép Masan khai thác sâu các hiểu biết hành vi tiêu dùng, từ đó xây dựng hồ sơ khách hàng chi tiết, dự đoán xu hướng mua sắm, nâng cao tỷ lệ thành công trong đổi mới sản phẩm... Kho dữ liệu phong phú này sẽ mở ra cơ hội lớn trong cá nhân hóa hoạt động tiếp thị, gợi ý sản phẩm phù hợp, cũng như thúc đẩy bán chéo hiệu quả trên toàn danh mục sản phẩm của Masan.
"Chúng ta có tất cả những yếu tố cần thiết để tạo ra tác động mà Masan Consumer đã đạt được trong suốt 20 năm qua, nhưng với quy mô và tầm ảnh hưởng gấp 10 lần" – Chủ tịch Nguyễn Đăng Quang khẳng định - "Đây chỉ là khởi đầu của câu chuyện Masan; thế hệ lãnh đạo tiếp theo có trách nhiệm kiên định hiện thực hóa tầm nhìn to lớn và dài hạn của chúng ta".
Bài: Ánh Dương
Thiết kế: Hương Xuân