Giải mã năm 2022 "phượng hoàng hồi sinh" của vua lẩu nướng Golden Gate: Công thức thần kỳ biến lỗ khủng thành lãi kỷ lục trong lịch sử công ty

Được thành lập vào năm 2005, chuỗi nhà hàng  lớn nhất Việt Nam Golden Gate vừa công bố kết quả kinh doanh vô tiền khoáng hậu trong năm 2022. 

Doanh nghiệp này vừa xác lập kỷ lục mới về doanh thu và lợi nhuận cao nhất lịch sử công ty: 6.965 tỷ đồng doanh thu thuần, 719 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, 659 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, 451 nhà hàng trên toàn hệ thống. Tất cả đều vượt xa năm 2019 (năm kinh doanh tốt nhất trước dịch Covid) và đều là những con số cao nhất lịch sử. (Xem thêm chi tiết kết quả kinh doanh ấn tượng của Golden Gate năm 2022 tại đây).

Cùng nhớ lại 2 năm Covid 2020 và 2021, các quy định giãn cách xã hội được ban hành, hàng loạt cơ sở kinh doanh phải tạm ngừng hoạt động và tâm lý lo ngại bao trùm xã hội đã khiến toàn bộ ngành dịch vụ, bán lẻ và F&B tê liệt.

Như hầu hết các doanh nghiệp cùng ngành, ông lớn Golden Gate cũng không đứng ngoài tác động của Covid trong năm 2021: Doanh thu thuần sụt giảm 1/3 so với 2 năm trước, còn 3.318 tỷ đồng, đồng thời gánh khoản lỗ sau thuế lên tới 431 tỷ đồng.

Golden Gate đã làm những gì để tồn tại qua cơn khủng hoảng 2021 và trở lại ngoạn mục đầy ấn tượng trong năm 2022.

Dòng tiền là huyết mạch, lợi nhuận là sống còn

CEO Golden Gate Đào Thế Vinh từng cảm thán trong tọa đàm Embracing Opportunities do Endeavor tổ chức:"Không ai dự đoán được năm 2021 lại bị một cú rất nặng. Golden Gate phải đóng cửa khoảng 1/3 thời gian trong năm. Toàn bộ sức nặng của 400 nhà hàng về chi phí, từ con người, tiền thuê nhà, khấu hao tài sản, rồi đến những sức ép như không có dòng tiền để mình duy trì nghĩa vụ hợp đồng tín dụng… Những sức ép đó xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát của mình...

Thực tế thì tình trạng công ty vẫn rất OK, nhưng chúng tôi gặp vấn đề về dòng tiền, kiểu bị dừng giữa chừng nên cũng gặp sức ép... Trong năm 2020 và 2021, với trên dưới 400 nhà hàng, nhiệm vụ quan trọng nhất của Golden Gate là làm sao để sống sót. Và như các bạn đã thấy, chúng tôi đã sống sót và đã vượt qua đại dịch” .

Ông Đào Thế Vinh cho biết đội ngũ Golden Gate đã tìm mọi cách để thích ứng: tăng thu, giảm chi, thắt chặt chi tiêu, tìm các cơ hội để có doanh thu như dịch vụ G-Delivery (dịch vụ lẩu nướng tại gia)… Tất nhiên là dịch vụ như G-Delivery không tối ưu cho lẩu nướng tại nhà nhưng giúp tạo ra dòng tiền quý giá ở thời điểm khó khăn, góp phần giúp cho công ty "vẫn sáng đèn".

Cũng theo ông, lãnh đạo doanh nghiệp trong thời đại VUCA (*), doanh nhân - doanh nghiệp cần linh động để thích ứng với từng tình hình thị trường thực tế cụ thể, song phải nhìn ‘bức tranh to’ nhằm nắm bắt kịp thời cơ, 'đừng bay quá!'.

(*) Khái niệm “VUCA” dùng để mô tả về thế giới “đa cực”, được xác lập khi thỏa 4 điều kiện: Biến động (Volatility), Không chắc chắn (Uncertainty), Phức tạp (Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity).

Ngay từ những ngày đầu tiên của khủng hoảng Covid, cách đây 2 năm, Golden Gate đã chuyển sang rà soát và cập nhật kế hoạch hằng tuần về dòng tiền, và các biện pháp ứng phó thay vì hằng tháng như trước. Công tác này giúp doanh nghiệp thích ứng tốt nhất với những biến động bên ngoài. Cuối tháng 10 năm 2021, mọi thứ đã dần quay trở lại.

Việc cập nhật công việc kinh doanh theo ngày và theo tuần cũng được CFO của Golden Gate, bà Nguyễn Phương Lan từng chia sẻ tại sự kiện RESHAPE ON TOUR: "Mỗi sáng, các vị "tổng quản" (quản lý cửa hàng của Golden Gate - PV) đăng nhập vào hệ thống quản lý nhà hàng chung của Golden Gate, có thể biết hôm qua chi phí nhân công và nguyên vật liệu nhà hàng của mình là bao nhiêu. Nếu kết quả hiển thị cho thấy nó vượt định mức, thì quản lý phải có sự điều chỉnh ngay hôm nay, chứ không phải đợi đến cuối tháng họ mới biết điều đó như trước đây.

Sau đó, kết quả điều chỉnh của các quản lý sẽ được hiển thị ở bảng đánh giá thành tích cá nhân của họ. Có nghĩa là: sau khi điều chỉnh họ liền biết được ngay phương pháp mình lựa chọn đúng hay sai, mang lại kết quả gì?"

Bước sang năm 2022, Golden Gate tập trung vào việc cấu trúc lại dòng vốn và lợi nhuận để có nguồn lực dồi dào nuôi sống và phát triển bộ máy. Thay vì tập trung tăng trưởng như trước đó, trong năm 2022, Golden Gate tập trung vào việc tạo ra nhiều lợi nhuận nhất có thể. Nhờ thế, lợi nhuận năm 2022 của Golden Gate đã tăng gấp đôi so với 2019.

Và một nguyên nhân quan trọng giúp lợi nhuận Golden Gate tăng mạnh phải kể đến từ công tác quản trị dưới đây: Tối ưu chi phí.

Tối ưu chi phí, "liệu cơm gắp mắm"

Theo chia sẻ từ CFO Golden Gate Nguyễn Phương Lan trong sự kiện RESHAPE ON TOUR, để tối ưu chi phí vận hành và quản lý dòng tiền hiệu quả, tập đoàn đã tạo ra một hệ thống công nghệ để có thể hiển thị tiền chi ra và chấm điểm quản lý - nhà hàng từng ngày. Điều này đồng nghĩa với việc, các quản lý nhà hàng phải tìm cách tự tối ưu chi phí – dịch vụ từng ngày khi cần thiết, nếu không muốn bị rơi vào ‘luồng đỏ’.

"Ngành nhà hàng margin thường khá mỏng, tỷ suất lợi nhuận dưới 10% sau khi bỏ đi chi phí vận hành. Vậy nên, để tồn tại và phát triển, câu chuyện sống còn của Golden Gate vẫn là ‘làm sao để vận hành gần 500 nhà hàng tốt - tối ưu chi phí – quản lý dòng tiền hiệu quả'", CFO Nguyễn Phương Lan nhận định.

Theo bà Lan, Golden Gate có các nguyên tắc quản trị như sau.

Đầu tiên, Golden Gate luôn thực thi phương châm ‘liệu cơm gắp mắm’. Cụ thể: với concept (mô hình) mới, họ sẽ thử nhiệm và phải sau khi đạt được điểm cân bằng và chuẩn bị có lời rồi thì mới scale-up (tăng quy mô). Còn với những concept đang vận hành rồi, để giữ tính bền vững và hiệu quả thì phải lấy một phần lợi nhuận quay trở lại nâng cấp nhà hàng, giúp khách hàng luôn có trải nghiệm trọn vẹn và họ sẽ quay lại, doanh thu mới bền vững.

Thứ hai, trong quá trình vận hành, thật sự phải rất linh hoạt. Trước đây, các doanh nghiệp thường review performance (xem xét các thành tích hoặc kết quả) 2 quý/lần hoặc 1 năm/lần, nhưng ở Golden Gate, thông lệ này không phù hợp. Hiện tại, Golden Gate thường review các kế hoạch hay khoản chi hàng tháng để biết được ‘tháng sau chúng ta phải cải thiện điều gì và thực hiện ra làm sao?’.

Thứ ba, Golden Gate có tới 400 đến 500 người quản lý các chuỗi nhà hàng,  làm sao để bản thân mỗi người có thể tự kiểm soát chi phí vận hành của nhà hàng mình? Golden sẽ tập trung vào quy tắc 80/20. Có nghĩa là: khoảng 80% dòng tiền sẽ được tạo ra từ 20% những khoản mục. Nếu doanh nghiệp có thể tập trung tổng hợp lẫn chi tiết hoá 20% quan trọng nhất, thì doanh nghiệp sẽ kiểm soát được 80% dòng tiền của mình.

Dòng tiền thu – chi chính là một mắt xích cực kỳ quan trọng đối với việc tạo ra một dòng tiền ổn định cho cả doanh nghiệp. Nhưng làm cách nào để có thể kiểm soát được dòng tiền ra vào thì cần phải quan tâm đến ba hạng mục lớn: hàng tồn kho, các khoản phải trả và những khoản cần phải thu.

“Trong lĩnh vực nhà hàng thường có 2 nhóm chi phí lớn nhất là nguyên vật liệu và nhân công. Vậy nên, Golden Gate đã đầu tư vào số hóa, để có thể hiển thị chi tiết các con số này hàng ngày giúp các quản lý tiện theo dõi”, CFO Golden Gate miêu tả.

Toàn bộ công tác quản trị dòng tiền vào - ra có đạt hiệu quả hay không, một phần lớn phụ thuộc vào công nghệ, trong đó ưu tiên hàng đầu là hoạt động chuyển đổi số.

Chuyển đổi số là ưu tiên

Một trong những thế mạnh của Golden Gate là tập trung đầu tư vào các nền tảng - những thứ không phụ thuộc vào nhà hàng mà vẫn chạy được như chuyển đổi số, văn hoá công ty, chuyển hoá lãnh đạo… Khi thị trường quay lại, với thị phần lớn và tiềm lực sẵn có, họ có cơ hội phục hồi nhanh hơn nhiều đơn vị khác cùng ngành, với nhân sự chín chắn hơn, quy trình hoàn thiện hơn.

Theo ông Hoàng Quốc Khánh, Giám đốc khối Vận hành của Golden Gate, một trong những ưu tiên của công ty hiện nay là tiếp tục đẩy mạnh Digitization (chuyển đổi số) ở chuỗi nhà hàng này.

“Chúng tôi luôn đi đầu lĩnh vực F&B về chuyển đổi số, khi từ lâu các khách hàng đến dùng bữa tại các nhà hàng thuộc hệ thống đã được trải nghiệm việc gọi món bằng máy tính bảng, đặt bàn và tích điểm qua app tích hợp” , ông Khánh cho biết.

Ưu tiên của doanh nghiệp này là tiếp tục thực hiện đổi mới số hóa ở mặt front-end (các điểm tiếp xúc với khách hàng) cũng như mặt back-end (vận hành).

Theo ông Khánh, ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu số hóa từng khâu trong vận hành như theo dõi quá trình đặt món, chuyển món vào bếp, tính thời gian ra món làm sao để thời gian khách chờ đợi là ngắn nhất, và có trải nghiệm tốt nhất khi dùng bữa tại nhà hàng. Các khâu tổ chức, sắp xếp nhân viên trực ca, quản lý hiệu suất cũng được áp dụng công nghệ.

Cụ thể, từ năm 2019, công ty đã triển khai áp dụng hệ thống thi đua trực tuyến giúp cho các nhân viên theo dõi chỉ số thi đua của cá nhân cũng như của nhà hàng hàng ngày, tạo ra động lực cho nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ.

Ngoài hệ thống quản lý nhà hàng, Golden Gate có một hệ thống công nghệ quan trọng khác là app Golden Spoon, hiện đang được cập nhật để trở thành super app. Mục tiêu là để khách hàng tăng cường trải nghiệm đa phương diện, như đặt bàn – tích/tiêu điểm – lựa chọn nhà hàng yêu thích – mua sắm các sản phẩm ready to eat/ready to cook…

Ngoài ra, thông qua app dành cho khách hàng trung thành này, Golden Gate muốn hiểu hơn hành vi khách hàng của mình, từ đó có thể cá nhân hoá các chương trình khuyến mại, mang đến cho khách hàng thứ mà họ cần. Vấn đề lớn nhất khi muốn thấu hiểu khách hàng của mình không phải là tiền bạc hoặc nhân lực, mà là thiếu dữ liệu lớn.

Ngoài ra, nhờ công nghệ, các quản lý nhà hàng có thể biết được xếp hạng nhà hàng mình đang quản lý theo đánh giá của khách hàng realtime. Nôm na, bảng xếp hạng này cho các quản lý một cái nhìn tổng thể rằng: chất lượng sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng mình tốt hay tệ ra sao so với đồng nghiệp. Mức độ tốt xấu của các hệ thống nhà hàng được hiển thị theo màu xanh (tốt) đến vàng (bình thường) đến đỏ (xấu).

Ngược lại, tùy vào màu sắc của nhà hàng mình, các quản lý sẽ biết được nhân viên của mình thực tế đang phục vụ khách ra sao, rồi có biện pháp khuyến khích hay khiển trách, để kiện toàn thêm chất lượng sản phẩm – dịch vụ ngay lập tức.

Sở hữu hệ thống nhà hàng lớn nhất Việt Nam, Golden Gate có lẽ là cũng hệ thống chăm chỉ thử nghiệm các mô hình nhà hàng, sản phẩm mới nhất trong làng F&B. Họ đã, đang và sẽ vẫn tiếp tục mở rộng "các vùng đất chưa vào, các sản phẩm chưa bán".

Khai phá miền đất mới

Theo CEO Đào Thế Vinh, nếu thị trường khó khăn, Golden Gate sẽ đầu tư đầu tư vào nền tảng, khám phá những ‘vùng đất chưa vào’ và sản phẩm chưa bán. Đã làm ngành FMCG, chúng ta nên khuyến khích nhân sự thử nghiệm, ngoài tổ chức cho nhu cầu hàng ngày thì cũng nên thăm dò những lĩnh vực chúng ta chưa tập trung, kiểu như ‘ném đá dò đường và lấy mỡ nó rán nó’.

Còn nếu thị trường thuận lợi thì Golden Gate sẽ tập trung vào thị trường – ngành hàng mình đang mạnh.

Doanh nghiệp sở hữu nhiều nhà hàng nhất cả nước cũng thường xuyên giới thiệu các mô hình ẩm thực mới trên toàn quốc. Đây là công ty tiên phong áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng tại Việt Nam, với 5 phong cách ẩm thực chính: Lẩu, BBQ, Món Á, Món Tây và nhà hàng tự phục vụ (Cafeteria). Cả năm 2022, toàn hệ thống của Golden Gate mở mới 73 nhà hàng, tức là cứ bình quân mỗi tháng mở 6 cơ sở mới, trong đó đã ra mắt một số concept mới.

Vào 23/9/2022, Golden Gate chính thức mở bán 3 dòng bia sản xuất độc quyền dành cho 3 thương hiệu nhà hàng lớn: Mala Mania tại Manwah; GoGo Gogi tại Gogi House và Happy Kichi tại Kichi-Kichi. Đây là dự án hợp tác cùng Bia 36 Streets - một trong những thương hiệu bia thủ công lớn tại Hà Nội.

Trong năm 2022, Golden Gate là doanh nghiệp đầu tiên mở cụm dịch vụ căng tin - cà phê - siêu thị tiện ích trong bệnh viện tại Hà Nội. Dự án đầu tiên tại Bệnh viện Bạch Mai bao gồm căng tin có công suất phục vụ 1.600 khách hàng, 4.500 suất ăn mỗi ngày. Ngoài ra, cụm dịch vụ có quán cà phê và siêu thị. Bệnh viện này đã tiến hành đấu thầu công khai và Golden Gate là đơn vị trúng thầu.

Đầu năm 2023, Golden Gate đã xin ý kiến cổ đông để bổ sung ngành nghề kinh doanh, trong đó có: "Bán lẻ nhiều loại mặt hàng trong cửa hàng tiện lợi" và "bán lẻ lương thực, thực phẩm, đồ uống, đồ tổng hợp khác qua website và ứng dụng điện thoại".

Nhận định về năm 2023, CEO Đào Thế Vinh từng nói: "Kinh nghiệm của tôi cho thấy, thường khi chúng ta nghĩ thị trường sẽ tốt thì nó sẽ xấu và ngược lại. Vì thị trường thường hay đánh lừa chúng ta, với cái gì mình không kiểm soát được thì chúng ta phải linh hoạt để kịp thời thay đổi. 2023 sẽ là 1 năm thú vị ”.

Doanh nghiệp này vừa xác lập kỷ lục mới về doanh thu và lợi nhuận cao nhất lịch sử công ty: 6.965 tỷ đồng doanh thu thuần, 719 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, 659 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, 451 nhà hàng trên toàn hệ thống. Tất cả đều vượt xa năm 2019 (năm kinh doanh tốt nhất trước dịch Covid) và đều là những con số cao nhất lịch sử.

Cùng nhớ lại 2 năm Covid 2020 và 2021, các quy định giãn cách xã hội được ban hành, hàng loạt cơ sở kinh doanh phải tạm ngừng hoạt động và tâm lý lo ngại bao trùm xã hội đã khiến toàn bộ ngành dịch vụ, bán lẻ và F&B tê liệt.

Như hầu hết các doanh nghiệp cùng ngành, ông lớn Golden Gate cũng không đứng ngoài tác động của Covid trong năm 2021: Doanh thu thuần sụt giảm 1/3 so với 2 năm trước, còn 3.318 tỷ đồng, đồng thời gánh khoản lỗ sau thuế lên tới 431 tỷ đồng.

Golden Gate đã làm những gì để tồn tại qua cơn khủng hoảng 2021 và trở lại ngoạn mục đầy ấn tượng trong năm 2022.

Dòng tiền là huyết mạch, lợi nhuận là sống còn

Chủ tịch Golden Gate Đào Thế Vinh từng cảm thán: "Không ai dự đoán được năm 2021 lại bị một cú rất nặng. Golden Gate phải đóng cửa khoảng 1/3 thời gian trong năm. Toàn bộ sức nặng của 400 nhà hàng về chi phí, từ con người, tiền thuê nhà, khấu hao tài sản, rồi đến những sức ép như không có dòng tiền để mình duy trì nghĩa vụ hợp đồng tín dụng… Những sức ép đó xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát của mình...

Thực tế thì tình trạng công ty vẫn rất OK, nhưng chúng tôi gặp vấn đề về dòng tiền, kiểu bị dừng giữa chừng nên cũng gặp sức ép... Trong năm 2020 và 2021, với trên dưới 400 nhà hàng, nhiệm vụ quan trọng nhất của Golden Gate là làm sao để sống sót. Và như các bạn đã thấy, chúng tôi đã sống sót và đã vượt qua đại dịch”, ông Đào Thế Vinh – CEO Golden Gate chia sẻ trong tọa đàm Embracing Opportunities do Endeavor tổ chức.

Theo ông Đào Thế Vinh, Team Golden Gate đã tìm mọi cách để thích ứng: tăng thu, giảm chi, thắt chặt chi tiêu, tìm các cơ hội để có doanh thu như dịch vụ G-Delivery (dịch vụ lẩu nướng tại gia)… Tất nhiên là dịch vụ như G-Delivery không tối ưu cho lẩu nướng tại nhà nhưng giúp tạo ra dòng tiền quý giá ở thời điểm khó khăn, góp phần giúp cho công ty "vẫn sáng đèn".

Theo ông Vinh, lãnh đạo doanh nghiệp trong thời đại VUCA (*), doanh nhân - doanh nghiệp cần linh động để thích ứng với từng tình hình thị trường thực tế cụ thể, song phải nhìn ‘bức tranh to’ nhằm nắm bắt kịp thời cơ, 'đừng bay quá!'.

(*) Khái niệm “VUCA” dùng để mô tả về thế giới “đa cực”, được xác lập khi thỏa 4 điều kiện: Biến động (Volatility), Không chắc chắn (Uncertainty), Phức tạp (Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity).

Ngay từ những ngày đầu tiên của khủng hoảng Covid, cách đây 2 năm, Golden Gate đã chuyển sang rà soát và cập nhật kế hoạch hằng tuần về dòng tiền, và các biện pháp ứng phó thay vì hằng tháng như trước. Công tác này giúp doanh nghiệp thích ứng tốt nhất với những biến động bên ngoài. Cuối tháng 10 năm 2021, mọi thứ đã dần quay trở lại.

Việc cập nhật công việc kinh doanh theo ngày và theo tuần cũng được CFO của tập đoàn, bà Nguyễn Phương Lan từng chia sẻ tại sự kiện RESHAPE ON TOUR: "Mỗi sáng, các vị "tổng quản" (quản lý cửa hàng của Golden Gate - PV) đăng nhập vào hệ thống quản lý nhà hàng chung của Golden Gate, có thể biết hôm qua chi phí nhân công và nguyên vật liệu nhà hàng của mình là bao nhiêu. Nếu kết quả hiển thị cho thấy nó vượt định mức, thì quản lý phải có sự điều chỉnh ngay hôm nay, chứ không phải đợi đến cuối tháng họ mới biết điều đó như trước đây.

Sau đó, kết quả điều chỉnh của các quản lý sẽ được hiển thị ở bảng đánh giá thành tích cá nhân của họ. Có nghĩa là: sau khi điều chỉnh họ liền biết được ngay phương pháp mình lựa chọn đúng hay sai, mang lại kết quả gì?"

Bước sang năm 2022, Golden Gate tập trung vào việc cấu trúc lại dòng vốn và lợi nhuận để có nguồn lực dồi dào nuôi sống và phát triển bộ máy. Thay vì tập trung tăng trưởng như trước đó, trong năm 2022, Golden Gate tập trung vào việc tạo ra nhiều lợi nhuận nhất có thể. Nhờ thế, lợi nhuận năm 2022 của Golden Gate đã tăng gấp đôi so với 2019. 

Một nguyên nhân quan trọng giúp lợi nhuận Golden Gate tăng mạnh phải kể đến từ công tác quản trị dưới đây: Tối ưu chi phí.

Tối ưu chi phí, "liệu cơm gắp mắm"

Theo chia sẻ từ CFO Golden Gate Nguyễn Phương Lan trong sự kiện RESHAPE ON TOUR, để tối ưu chi phí vận hành và quản lý dòng tiền hiệu quả, tập đoàn đã tạo ra một hệ thống công nghệ để có thể hiển thị tiền chi ra và chấm điểm quản lý - nhà hàng từng ngày. Điều này đồng nghĩa với việc, các quản lý nhà hàng phải tìm cách tự tối ưu chi phí – dịch vụ từng ngày khi cần thiết, nếu không muốn bị rơi vào ‘luồng đỏ’.

"Ngành nhà hàng margin thường khá mỏng, tỷ suất lợi nhuận dưới 10% sau khi bỏ đi chi phí vận hành. Vậy nên, để tồn tại và phát triển, câu chuyện sống còn của Golden Gate vẫn là ‘làm sao để vận hành gần 500 nhà hàng tốt - tối ưu chi phí – quản lý dòng tiền hiệu quả ’”, CFO Nguyễn Phương Lan nhận định.

Theo bà Lan, Golden Gate có các nguyên tắc quản trị như sau.

Đầu tiên, Golden Gate luôn thực thi phương châm ‘liệu cơm gắp mắm’. Cụ thể: với concept (mô hình) mới, họ sẽ thử nhiệm và phải sau khi đạt được điểm cân bằng và chuẩn bị có lời rồi thì mới scale-up (tăng quy mô). Còn với những concept đang vận hành rồi, để giữ tính bền vững và hiệu quả thì phải lấy một phần lợi nhuận quay trở lại nâng cấp nhà hàng, giúp khách hàng luôn có trải nghiệm trọn vẹn và họ sẽ quay lại, doanh thu mới bền vững.

Thứ hai, trong quá trình vận hành, thật sự phải rất linh hoạt. Trước đây, các doanh nghiệp thường review performance (xem xét các thành tích hoặc kết quả) 2 quý/lần hoặc 1 năm/lần, nhưng ở Golden Gate, thông lệ này không phù hợp. Hiện tại, Golden Gate thường review các kế hoạch hay khoản chi hàng tháng để biết được ‘tháng sau chúng ta phải cải thiện điều gì và thực hiện ra làm sao?’.

Thứ ba, Golden Gate có tới 400 đến 500 người quản lý các chuỗi nhà hàng,  làm sao để bản thân mỗi người có thể tự kiểm soát chi phí vận hành của nhà hàng mình? Golden sẽ tập trung vào quy tắc 80/20. Có nghĩa là: khoảng 80% dòng tiền sẽ được tạo ra từ 20% những khoản mục. Nếu doanh nghiệp có thể tập trung tổng hợp lẫn chi tiết hoá 20% quan trọng nhất, thì doanh nghiệp sẽ kiểm soát được 80% dòng tiền của mình.

Dòng tiền thu – chi chính là một mắt xích cực kỳ quan trọng đối với việc tạo ra một dòng tiền ổn định cho cả doanh nghiệp. Nhưng làm cách nào để có thể kiểm soát được dòng tiền ra vào thì cần phải quan tâm đến ba hạng mục lớn: hàng tồn kho, các khoản phải trả và những khoản cần phải thu.

“Trong lĩnh vực nhà hàng thường có 2 nhóm chi phí lớn nhất là nguyên vật liệu và nhân công. Vậy nên, Golden Gate đã đầu tư vào số hóa, để có thể hiển thị chi tiết các con số này hàng ngày giúp các quản lý tiện theo dõi ”, CFO Golden Gate miêu tả.

Toàn bộ công tác quản trị dòng tiền vào - ra có đạt hiệu quả hay không, một phần lớn phụ thuộc vào công nghệ, trong đó ưu tiên hàng đầu là hoạt động chuyển đổi số.

Chuyển đổi số là ưu tiên 

Một trong những thế mạnh của Golden Gate là tập trung đầu tư vào các nền tảng - những thứ không phụ thuộc vào nhà hàng mà vẫn chạy được như chuyển đổi số, văn hoá công ty, chuyển hoá lãnh đạo… Khi thị trường quay lại, với thị phần lớn và tiềm lực sẵn có, họ có cơ hội phục hồi nhanh hơn nhiều đơn vị khác cùng ngành, với nhân sự chín chắn hơn, quy trình hoàn thiện hơn.

Theo ông Hoàng Quốc Khánh, Giám đốc khối Vận hành của Golden Gate, một trong những ưu tiên của công ty hiện nay là tiếp tục đẩy mạnh Digitization (chuyển đổi số) ở chuỗi nhà hàng này.

“Chúng tôi luôn đi đầu lĩnh vực F&B về chuyển đổi số, khi từ lâu các khách hàng đến dùng bữa tại các nhà hàng thuộc hệ thống đã được trải nghiệm việc gọi món bằng máy tính bảng, đặt bàn và tích điểm qua app tích hợp”, ông Khánh cho biết.

Ưu tiên của doanh nghiệp này là tiếp tục thực hiện đổi mới số hóa ở mặt front-end (các điểm tiếp xúc với khách hàng) cũng như mặt back-end (vận hành). 

Theo ông Khánh, ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu số hóa từng khâu trong vận hành như theo dõi quá trình đặt món, chuyển món vào bếp, tính thời gian ra món làm sao để thời gian khách chờ đợi là ngắn nhất, và có trải nghiệm tốt nhất khi dùng bữa tại nhà hàng. Các khâu tổ chức, sắp xếp nhân viên trực ca, quản lý hiệu suất cũng được áp dụng công nghệ.

Cụ thể, từ năm 2019, công ty đã triển khai áp dụng hệ thống thi đua trực tuyến giúp cho các nhân viên theo dõi chỉ số thi đua của cá nhân cũng như của nhà hàng hàng ngày, tạo ra động lực cho nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ.

Ngoài hệ thống quản lý nhà hàng, Golden Gate có một hệ thống công nghệ quan trọng khác là app Golden Spoon, hiện đang được cập nhật để trở thành super app. Mục tiêu là để khách hàng tăng cường trải nghiệm đa phương diện, như đặt bàn – tích/tiêu điểm – lựa chọn nhà hàng yêu thích – mua sắm các sản phẩm ready to eat/ready to cook…

Ngoài ra, thông qua app dành cho khách hàng trung thành này, Golden Gate muốn hiểu hơn hành vi khách hàng của mình, từ đó có thể cá nhân hoá các chương trình khuyến mại, mang đến cho khách hàng thứ mà họ cần. Vấn đề lớn nhất khi muốn thấu hiểu khách hàng của mình không phải là tiền bạc hoặc nhân lực, mà là thiếu dữ liệu lớn.

Ngoài ra, nhờ công nghệ, các quản lý nhà hàng có thể biết được xếp hạng nhà hàng mình đang quản lý theo đánh giá của khách hàng realtime. Nôm na, bản xếp hạng này cho các quản lý một cái nhìn tổng thể rằng: chất lượng sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng mình tốt hay tệ ra sao so với đồng nghiệp. Mức độ tốt xấu của các hệ thống nhà hàng được hiển thị theo màu xanh (tốt) đến vàng (bình thường) đến đỏ (xấu).

Ngược lại, tùy vào màu sắc của nhà hàng mình, các quản lý sẽ biết được nhân viên của mình thực tế đang phục vụ khách ra sao, rồi có biện pháp khuyến khích hay khiển trách, để kiện toàn thêm chất lượng sản phẩm – dịch vụ ngay lập tức.

Sở hữu hệ thống nhà hàng lớn nhất Việt Nam, Golden Gate có lẽ là cũng hệ thống chăm chỉ thử nghiệm các mô hình nhà hàng, sản phẩm mới nhất trong làng F&B. Họ đã, đang và sẽ vẫn tiếp tục mở rộng các vùng đất chưa vào, các sản phẩm chưa bán.

Khai phá miền đất mới

Theo CEO Đào Thế Vinh, nếu thị trường khó khăn, Golden Gate sẽ đầu tư đầu tư vào nền tảng, khám phá những ‘vùng đất chưa vào’ và sản phẩm chưa bán. Đã làm ngành FMCG, chúng ta nên khuyến khích nhân sự thử nghiệm, ngoài tổ chức cho nhu cầu hàng ngày thì cũng nên thăm dò những lĩnh vực chúng ta chưa tập trung, kiểu như ‘ném đá dò đường và lấy mỡ nó rán nó’.

Còn nếu thị trường thuận lợi thì Golden Gate sẽ tập trung vào thị trường – ngành hàng mình đang mạnh.

Doanh nghiệp sở hữu nhiều nhà hàng nhất cả nước cũng giới thiệu các mô hình ẩm thực mới trên toàn quốc. Đây là công ty tiên phong áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng tại Việt Nam, với 5 phong cách ẩm thực chính: Lẩu, BBQ, Món Á, Món Tây và nhà hàng tự phục vụ (Cafeteria). Cả năm 2022, toàn hệ thống của Golden Gate mở mới 73 nhà hàng, tức là cứ bình quân mỗi tháng mở 6 cơ sở mới, trong đó cũng ra mắt một số concept mới. 

Vào 23/9/2022, Golden Gate đã thông báo chính thức về việc mở bán 3 dòng bia sản xuất độc quyền dành cho 3 thương hiệu nhà hàng lớn: Mala Mania tại Manwah; GoGo Gogi tại Gogi House và Happy Kichi tại Kichi-Kichi. Đây là dự án hợp tác cùng Bia 36 Streets - một trong những thương hiệu bia thủ công lớn tại Hà Nội.

Trong năm 2022, Golden Gate là doanh nghiệp đầu tiên mở cụm dịch vụ căng tin - cà phê - siêu thị tiện ích trong bệnh viện tại Hà Nội. Dự án đầu tiên tại Bệnh viện Bạch Mai bao gồm căng tin có công suất phục vụ 1.600 khách hàng, 4.500 suất ăn mỗi ngày. Ngoài ra, cụm dịch vụ có quán cà phê và siêu thị. Bệnh viện đã tiến hành đấu thầu công khai và Golden Gate là đơn vị trúng thầu.

Đầu năm 2023, Golden Gate đã xin ý kiến cổ đông để bổ sung ngành nghề kinh doanh, trong đó có: "Bán lẻ nhiều loại mặt hàng trong cửa hàng tiện lợi" và "bán lẻ lương thực, thực phẩm, đồ uống, đồ tổng hợp khác qua website và ứng dụng điện thoại".

Nhận định về năm 2023, CEO Đào Thế Vinh từng nói: "Kinh nghiệm của tôi cho thấy, thường khi chúng ta nghĩ thị trường sẽ tốt thì nó sẽ xấu và ngược lại. Vì thị trường thường hay đánh lừa chúng ta, với cái gì mình không kiểm soát được thì chúng ta phải linh hoạt để kịp thời thay đổi. 2023 sẽ là 1 năm thú vị ”.