Chủ tịch HANOISME TS. Mạc Quốc Anh: Khi kinh tế tư nhân ‘thức tỉnh sứ mệnh’, lãnh đạo phải bỏ quản trị cảm tính để bước vào kỷ nguyên minh bạch -  dữ liệu - văn hóa

Giữ vai trò Ủy viên Ủy ban Trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam, Phó Chủ tịch kiêm Tổng Thư ký Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa TP Hà Nội (HANOISME), Bí thư Đảng ủy - Viện trưởng Viện Kinh tế & Phát triển Doanh nghiệp, và là Thành viên Hội đồng Đề cử Next Gen CEO 2025, TS. Mạc Quốc Anh là người nhiều năm theo sát hành trình chuyển mình của kinh tế tư nhân Việt Nam. Ông chứng kiến từ giai đoạn doanh nghiệp chỉ lo “sống sót sau khủng hoảng”, đến giai đoạn dần hình thành lớp doanh nhân coi tăng trưởng bền vững, chuyển đổi xanh, hội nhập sâu và trách nhiệm xã hội là tiêu chuẩn bắt buộc.

Trong cuộc trò chuyện với chúng tôi, ông nhấn mạnh hàng loạt “nút thắt” mà doanh nghiệp Việt cần vượt qua: quản trị cảm tính, thiếu chiến lược dài hạn, chưa chú trọng văn hóa và xây dựng đội ngũ kế thừa, chưa coi quản trị là khoản đầu tư chiến lược. 

Song song, ông cũng chỉ rõ con đường mà doanh nghiệp nên hướng tới là quản trị dựa trên dữ liệu, kỷ luật tổ chức, minh bạch thông tin, văn hóa doanh nghiệp như “hệ điều hành”, và năng lực lãnh đạo biết lùi đúng lúc để tổ chức tiến xa hơn.

Với thế hệ Next Gen CEO, TS. Mạc Quốc Anh gửi gắm là hãy trở thành thế hệ doanh nhân dám nghĩ lớn, hành động vì đất nước, kiến tạo giá trị bền vững và để lại dấu ấn Việt Nam trên bản đồ kinh tế thế giới, bởi “mỗi CEO, dù lớn hay nhỏ, đều là một tế bào của nền kinh tế dân tộc”.

Nghị quyết 68-NQ/TW xác định kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng của nền kinh tế. Từ góc nhìn của ông, đâu là lực đẩy lớn nhất đang tạo ra sự thay đổi trong cộng đồng doanh nghiệp Việt hiện nay?

Lực đẩy lớn nhất của kinh tế tư nhân Việt Nam hiện nay chính là sự chuyển hóa nhận thức, từ “sinh tồn” sang “phát triển bền vững”. Nếu như giai đoạn đầu, phần lớn doanh nghiệp tư nhân chỉ tập trung vào tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần, thì hiện nay họ đã bắt đầu nhìn nhận vai trò của mình trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, gắn lợi nhuận với trách nhiệm xã hội, chuyển đổi xanh, đổi mới sáng tạo và hội nhập toàn cầu.

Sự thay đổi này được thúc đẩy mạnh mẽ bởi ba yếu tố nền tảng. Thứ nhất, chủ trương nhất quán của Đảng và Nhà nước, thể hiện qua Nghị quyết 68-NQ/TW, đã khẳng định vị thế của khu vực kinh tế tư nhân là “một động lực quan trọng của nền kinh tế thị trường định hướng XHCN”. Điều này tạo hành lang chính trị và tâm thế tự tin cho doanh nhân Việt Nam.

Thứ hai, quá trình chuyển đổi số và toàn cầu hóa sâu rộng đã buộc doanh nghiệp phải tái cấu trúc mô hình kinh doanh. Sự tham gia của Việt Nam vào 16 FTA thế hệ mới, cùng với áp lực từ các quy chuẩn ESG, CBAM hay chuỗi cung ứng xanh, khiến doanh nghiệp tư nhân phải nâng cấp năng lực quản trị, công nghệ và nhân sự để tồn tại trong môi trường cạnh tranh quốc tế.

Thứ ba, lực đẩy từ nội sinh cộng đồng doanh nhân Việt, đó là khát vọng vươn tầm quốc tế và tinh thần dân tộc mạnh mẽ. Nhiều doanh nghiệp đã chuyển hướng đầu tư sang công nghệ, đổi mới sáng tạo, sản xuất xanh, logistics thông minh; xuất hiện thế hệ doanh nhân trẻ 8X, 9X có tư duy toàn cầu, sử dụng triệt để AI, big data, và tự động hóa.

Có thể nói, lực đẩy thay đổi cộng đồng doanh nghiệp Việt nằm ở sự thức tỉnh về sứ mệnh và trách nhiệm lịch sử: phát triển kinh tế tư nhân không chỉ để làm giàu cá nhân, mà còn để làm mạnh quốc gia. Chính khát vọng đó, khi gặp được chính sách phù hợp, đã và đang tạo nên làn sóng chuyển mình mạnh mẽ của khu vực tư nhân trong “kỷ nguyên vươn mình của dân tộc”.

Theo ông, điểm yếu quản trị nào đang lặp lại ở nhiều mô hình kinh doanh, khiến doanh nghiệp dễ “mất sức” khi bước vào giai đoạn tăng trưởng?

Điểm yếu phổ biến nhất của doanh nghiệp Việt Nam khi bước vào giai đoạn tăng trưởng chính là “tư duy quản trị cảm tính - phụ thuộc vào cá nhân” thay vì hệ thống hóa quy trình và chiến lược dài hạn. Nhiều doanh nghiệp được khởi sự bởi người sáng lập tâm huyết, linh hoạt và nhanh nhạy, nhưng khi quy mô mở rộng, mô hình điều hành theo “kinh nghiệm cá nhân” không còn phù hợp.

Thiếu nền tảng quản trị chuyên nghiệp là nguyên nhân sâu xa: phần lớn doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) Việt Nam không có bộ máy quản trị bài bản, thiếu cơ chế kiểm soát nội bộ, phân quyền không rõ ràng. Khi doanh thu tăng, hệ thống quản trị yếu dẫn đến quá tải thông tin, xung đột lợi ích, lãng phí nguồn lực và suy giảm hiệu quả vận hành.

Tư duy ngắn hạn và thiếu chiến lược phát triển bền vững cũng khiến doanh nghiệp “mất sức” khi đối mặt khủng hoảng. Thay vì tái đầu tư vào công nghệ, nhân sự và thương hiệu, nhiều chủ doanh nghiệp lại tập trung vào mở rộng nhanh, dẫn đến mất cân đối tài chính, phụ thuộc vào vay nợ và thiếu năng lực ứng biến.

Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp chưa được coi trọng. Nhiều tổ chức chưa hình thành giá trị cốt lõi và cơ chế minh bạch, dẫn đến xung đột nội bộ, chảy máu chất xám hoặc sự phụ thuộc quá mức vào cá nhân lãnh đạo. Trong khi đó, kinh nghiệm quốc tế cho thấy chính văn hóa chứ không phải vốn là “hệ điều hành” giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

Vì vậy, điểm yếu lớn nhất trong quản trị doanh nghiệp Việt Nam không phải là thiếu vốn, mà là thiếu năng lực hệ thống hóa, bao gồm tư duy chiến lược, cơ chế vận hành và đội ngũ kế thừa. Để khắc phục, các doanh nghiệp cần chuyển từ “quản trị theo cảm xúc” sang “quản trị bằng dữ liệu”, kết hợp số hóa quy trình, chuẩn hóa tiêu chuẩn ESG và phát triển lớp lãnh đạo trung gian kế thừa văn hóa, tư tưởng và tầm nhìn dài hạn của tổ chức.

Số liệu cho thấy tỷ lệ doanh nghiệp rời thị trường trong giai đoạn 3-5 năm đầu vẫn còn cao. Theo ông, khoảng trống năng lực nào là nguyên nhân sâu nhất của hiện tượng này?

Nguyên nhân sâu xa nhất khiến nhiều doanh nghiệp Việt rời thị trường trong 3-5 năm đầu là khoảng trống năng lực quản trị chiến lược và thích ứng thị trường. Phần lớn doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc SME bắt đầu bằng niềm tin, đam mê và cơ hội, nhưng lại thiếu nền tảng phân tích thị trường, quản trị tài chính, và năng lực điều hành linh hoạt trong bối cảnh biến động.

Trước hết, thiếu năng lực hoạch định chiến lược dài hạn là yếu tố then chốt. Nhiều chủ doanh nghiệp chưa có khả năng dự báo xu hướng, không xây dựng kịch bản rủi ro, hoặc chưa hiểu sâu về chuỗi giá trị ngành. Điều này khiến họ rơi vào tình trạng “bán cái mình có” thay vì “làm cái thị trường cần”, dẫn đến mất phương hướng khi cạnh tranh khốc liệt.

Bên cạnh đó, hạn chế trong năng lực quản trị tài chính và quản lý dòng tiền. Số liệu của Bộ KH&ĐT cho thấy hơn 70% SME thiếu hệ thống kế toán quản trị, không có chỉ tiêu đo lường hiệu quả (KPI, ROI...), và phụ thuộc vào vốn ngắn hạn. Khi dòng tiền bị gián đoạn hoặc thị trường chậm lại, doanh nghiệp dễ bị đổ vỡ dây chuyền.

Mặt khác, thiếu kỹ năng quản trị nhân sự và văn hóa tổ chức, đặc biệt trong giai đoạn mở rộng. Việc không xây dựng được cơ chế khuyến khích và giữ chân nhân tài khiến doanh nghiệp không có đội ngũ nòng cốt - yếu tố sống còn để phát triển bền vững.

Khoảng trống năng lực này không chỉ là vấn đề kỹ năng, mà còn là vấn đề tư duy và hệ sinh thái hỗ trợ. Khi doanh nghiệp chưa được tiếp cận đầy đủ với các chương trình đào tạo, tư vấn, hay chính sách hỗ trợ khởi nghiệp bền vững, họ dễ mắc lại những sai lầm của người đi trước.

Do đó, giải pháp căn cơ là nâng cao năng lực quản trị chiến lược, thông qua việc kết nối doanh nghiệp với các viện nghiên cứu, hiệp hội ngành nghề, quỹ hỗ trợ khởi nghiệp, và đặc biệt là đưa giáo dục doanh nhân - quản trị thực hành vào chương trình đào tạo quốc gia. Khi năng lực quản trị được chuẩn hóa và hệ sinh thái hỗ trợ đồng hành, tỷ lệ doanh nghiệp “chết yểu” sẽ giảm đáng kể.

Có ý kiến cho rằng, khi doanh nghiệp chuyển từ quy mô nhỏ sang phát triển, việc chuẩn hóa quy trình và phân quyền thường là thách thức lớn. Theo ông, năng lực nào của người lãnh đạo quyết định việc tổ chức có vượt qua được giai đoạn này?

Trong giai đoạn doanh nghiệp chuyển từ “tăng trưởng nhỏ” sang “phát triển bền vững”, năng lực then chốt của người lãnh đạo chính là “tư duy kiến tạo hệ thống”, khả năng nhìn doanh nghiệp như một tổ chức sống, chứ không chỉ là một công ty kinh doanh.

Năng lực kiến tạo tầm nhìn và chiến lược rõ ràng đóng vai trò nền tảng. Người lãnh đạo phải xác định đâu là giá trị cốt lõi, năng lực lõi và mục tiêu dài hạn, từ đó định hình cấu trúc tổ chức phù hợp. Tầm nhìn không chỉ là khẩu hiệu, mà là kim chỉ nam giúp đội ngũ hiểu “tại sao chúng ta làm điều này?”.

Đồng thời, năng lực phân quyền và xây dựng đội ngũ kế thừa lại là thách thức đặc biệt với các lãnh đạo xuất thân khởi nghiệp. Nhiều người quen làm tất cả, dẫn đến “nút cổ chai lãnh đạo”. Khi doanh nghiệp mở rộng, lãnh đạo cần học cách trao quyền, tin tưởng, thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất (KPI, OKR) thay vì kiểm soát thủ công. Chính quá trình này giúp hình thành “văn hóa trách nhiệm và tự chủ”.

Một năng lực quan trọng khác là quản trị thay đổi và nuôi dưỡng văn hóa học hỏi. Doanh nghiệp phát triển phải chấp nhận sự thay đổi liên tục về công nghệ, nhân sự, mô hình kinh doanh. Lãnh đạo cần truyền cảm hứng, dẫn dắt tổ chức qua khủng hoảng và duy trì tinh thần học hỏi không ngừng trong đội ngũ.

Thực tế cho thấy doanh nghiệp vượt qua “vòng xoáy tăng trưởng” không phải nhờ vốn hay công nghệ, mà nhờ người lãnh đạo có khả năng xây dựng hệ thống vận hành minh bạch, linh hoạt và giàu văn hóa. Khi nhà lãnh đạo chuyển từ tư duy “người làm” sang “người kiến tạo”, từ “làm cùng” sang “làm qua hệ thống”, tổ chức sẽ trưởng thành, không còn phụ thuộc vào cá nhân mà vận hành được bằng năng lực tập thể.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều doanh nghiệp mở rộng nhanh nhưng thiếu hệ thống kiểm soát tương xứng. Theo ông, làm thế nào để doanh nghiệp mở rộng mà không đánh đổi tính kỷ luật tổ chức?

Mở rộng quy mô là dấu hiệu của thành công, nhưng cũng là “phép thử” lớn nhất đối với khả năng quản trị. Một doanh nghiệp chỉ thật sự lớn mạnh khi biết tăng trưởng có kỷ luật, nghĩa là tốc độ mở rộng phải song hành với năng lực kiểm soát. Vấn đề nằm ở chỗ, nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường xem quản trị là chi phí, chứ không phải là khoản đầu tư chiến lược cho sự phát triển bền vững.

Trước hết, để mở rộng mà không đánh mất tính kỷ luật, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị dựa trên dữ liệu và chuẩn hóa quy trình. Khi quy mô tăng lên, hệ thống thông tin phải minh bạch, có khả năng giám sát theo thời gian thực các chỉ số tài chính, sản xuất, nhân sự, và khách hàng. Việc áp dụng công nghệ quản trị ERP, CRM hay KPI số hóa giúp loại bỏ sự phụ thuộc vào cảm tính, tạo nền tảng kiểm soát tự động.

Thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa tuân thủ và kỷ luật nội bộ. Kỷ luật không đến từ mệnh lệnh, mà từ niềm tin và sự đồng thuận. Khi đội ngũ hiểu rõ mục tiêu, giá trị và nguyên tắc hoạt động của tổ chức, họ sẽ tự điều chỉnh hành vi mà không cần “giám sát cứng”. Ở đây, vai trò người lãnh đạo là “người giữ lửa văn hóa” - kiên định về nguyên tắc, nhưng linh hoạt trong thực thi.

Thứ ba, phải thiết lập cơ chế phân quyền - kiểm soát cân bằng. Phân quyền mà không kiểm soát dẫn đến rủi ro, còn kiểm soát quá chặt sẽ triệt tiêu sáng tạo. Mô hình quản trị hiện đại đòi hỏi sự kết hợp giữa “tự chủ - chịu trách nhiệm - minh bạch” để duy trì sự cân bằng.

Kinh nghiệm từ nhiều tập đoàn lớn trong và ngoài nước cho thấy: khi doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh, văn hóa minh bạch, và cơ chế kỷ luật rõ ràng, họ có thể nhân rộng quy mô mà vẫn duy trì được bản sắc, năng suất và niềm tin. Nói cách khác, mở rộng mà không đánh mất kỷ luật chính là biểu hiện cao nhất của năng lực lãnh đạo chiến lược.

Để tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng khu vực và quốc tế, doanh nghiệp cần nhiều hơn sản phẩm tốt. Theo ông, đâu là dấu hiệu cho thấy một doanh nghiệp đã đủ điều kiện bước vào các thị trường có chuẩn cao hơn?

Việc tham gia vào chuỗi cung ứng khu vực và quốc tế không chỉ đòi hỏi sản phẩm tốt, mà còn yêu cầu doanh nghiệp tốt, tức là có năng lực vận hành, tuân thủ và đổi mới theo chuẩn quốc tế. Một doanh nghiệp đủ điều kiện bước vào sân chơi lớn khi hội tụ đầy đủ bốn nhóm dấu hiệu nền tảng.

Năng lực sản xuất, công nghệ và chất lượng là yếu tố tiên quyết. Sản phẩm phải đạt chuẩn kỹ thuật, an toàn và truy xuất nguồn gốc theo yêu cầu quốc tế. Những doanh nghiệp sở hữu hệ thống quản lý ISO, HACCP, hay các chứng nhận ESG, CBAM và có khả năng đáp ứng đơn hàng lớn, ổn định thường được các tập đoàn đa quốc gia lựa chọn.

Song song với đó là năng lực quản trị và mức độ minh bạch thông tin. Các chuỗi cung ứng hiện đại yêu cầu đối tác có hệ thống quản trị số hóa, minh bạch tài chính, tuân thủ lao động và môi trường. Những doanh nghiệp vẫn vận hành thủ công, chưa công bố báo cáo bền vững hoặc thiếu dữ liệu định lượng sẽ khó vượt qua vòng thẩm định của đối tác quốc tế.

Một doanh nghiệp muốn bước vào thị trường có chuẩn cao hơn cũng cần khả năng đổi mới sáng tạo và thích ứng nhanh với yêu cầu mới. Trong bối cảnh tiêu chuẩn toàn cầu thay đổi liên tục, doanh nghiệp phải chủ động đầu tư R&D, cải tiến quy trình, ứng dụng năng lượng tái tạo, vật liệu xanh hay công nghệ AI để giảm phát thải và tối ưu chi phí.

Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp phải hướng tới giá trị bền vững. Đây là yếu tố phi vật chất nhưng quyết định chiều sâu hợp tác. Những doanh nghiệp coi trọng chữ tín, tôn trọng đối tác và cam kết chất lượng thường là những tổ chức bền vững nhất trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Nói cách khác, “sản phẩm tốt” chỉ là điều kiện cần; còn “doanh nghiệp tốt” – có hệ thống, minh bạch và biết đổi mới – mới là điều kiện đủ để hội nhập chuỗi cung ứng khu vực và quốc tế. Khi doanh nghiệp Việt Nam coi chất lượng, tuân thủ và uy tín là “hộ chiếu”, họ sẽ tự khắc chinh phục được những thị trường khắt khe nhất.

Ở những thời điểm chuyển giai đoạn, một nhà lãnh đạo đôi khi phải thay đổi chính mình để tổ chức tiến lên. Theo ông, đâu là thời điểm cần “lùi lại một bước để tổ chức tiến xa hơn” và điều đó có khó không?

“Lùi lại một bước để tổ chức tiến xa hơn” là nghệ thuật lãnh đạo bậc cao đòi hỏi bản lĩnh, trí tuệ và sự bao dung. Không phải nhà lãnh đạo nào cũng sẵn sàng cho điều đó, bởi bản năng con người luôn muốn kiểm soát. Nhưng trong hành trình phát triển tổ chức, sẽ có một thời điểm mà người lãnh đạo phải học cách rút lui chiến lược để tổ chức trưởng thành.

Thời điểm đó thường đến khi doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn sáng lập sang phát triển bền vững, tức là khi mọi thứ không thể dựa mãi vào cá nhân. Khi đội ngũ kế thừa đã hình thành, hệ thống quản trị đã định hình, và nhu cầu đổi mới mô hình trở nên cấp thiết, nhà lãnh đạo cần biết “bước lùi chủ động” để truyền quyền, truyền cảm hứng và niềm tin cho thế hệ kế tiếp.

Khó khăn lớn nhất không nằm ở kỹ năng, mà ở tâm thế. Từ người “làm tất cả” trở thành người “quan sát và định hướng”, lãnh đạo phải vượt qua cái tôi và nỗi sợ “bị thay thế”. Nhưng nếu nhìn xa hơn, việc trao quyền chính là cách khẳng định tầm vóc, bởi chỉ người lãnh đạo lớn mới dám xây dựng người kế nhiệm.

Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp tồn tại hàng chục năm đều có điểm chung: người sáng lập biết rút lui đúng lúc để tổ chức vận hành bằng hệ thống, không bằng cá nhân. Khi người lãnh đạo chuyển vai từ “người điều hành” sang “người kiến tạo tầm nhìn”, họ không mất đi quyền lực - họ chỉ chuyển hóa nó thành ảnh hưởng lâu dài.

Vì vậy, “lùi lại một bước” không phải là yếu đuối, mà là bước tiến chiến lược của người hiểu rõ quy luật phát triển tổ chức: một tổ chức chỉ có thể bay cao khi người dẫn dắt dám buông tay đúng lúc.

Văn hóa doanh nghiệp là một lợi thế cạnh tranh dài hạn, theo ông, làm sao để văn hóa không trở thành khẩu hiệu mà trở thành năng lực vận hành thực sự của tổ chức?

Văn hóa doanh nghiệp chỉ có giá trị khi nó vận hành trong đời sống hàng ngày, chứ không chỉ nằm trên khẩu hiệu treo tường. Để văn hóa trở thành năng lực cạnh tranh thực sự, doanh nghiệp phải biến giá trị tinh thần thành hệ thống hành vi, cơ chế và chuẩn mực cụ thể. Văn hóa phải bắt đầu từ người đứng đầu: khi lãnh đạo sống theo giá trị mình tuyên bố, như “chính trực, đổi mới, trách nhiệm”, thì đội ngũ sẽ tự nhiên noi theo. Văn hóa không thể truyền đạt bằng lời nói; nó hình thành qua hành vi, qua cách tổ chức ra quyết định, thưởng – phạt, và ứng xử với nhân viên, khách hàng, đối tác.

Song song với đó, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế vận hành văn hóa, gắn giá trị với tiêu chí đánh giá, tuyển dụng và đào tạo. Nếu “hợp tác” là giá trị cốt lõi, thì KPI, quy trình làm việc hay hệ thống lương thưởng đều phải phản ánh điều đó. Văn hóa chỉ sống khi nó được “thể chế hóa” trong từng khâu hoạt động. Việc duy trì văn hóa còn cần đến truyền thông nội bộ như một công cụ quan trọng: những câu chuyện thật, tấm gương thật, hành động đẹp trong doanh nghiệp phải được lan tỏa thường xuyên để nhân viên cảm nhận văn hóa là sức mạnh chung chứ không phải khẩu hiệu xa vời.

Văn hóa cũng phải thích ứng với thay đổi nhưng không đánh mất bản sắc. Trong thời đại chuyển đổi số và hội nhập quốc tế, doanh nghiệp cần liên tục làm mới biểu hiện văn hóa nhưng vẫn giữ vững cốt lõi. Văn hóa không phải là tấm áo đẹp, mà là khung xương sống. Khi được nuôi dưỡng đúng cách, nó trở thành “hệ điều hành vô hình” giúp doanh nghiệp vận hành ổn định, thu hút nhân tài, duy trì niềm tin và tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn, điều mà tiền bạc hay công nghệ cũng khó thay thế.

Ở góc độ lãnh đạo, năng lực phát triển con người và văn hóa tổ chức mang ý nghĩa quyết định. Một CEO giỏi không phải là người làm thay mọi thứ, mà là người biết xây dựng đội ngũ – những con người tự chủ, sáng tạo, gắn bó và có cùng khát vọng. Văn hóa mạnh, kỷ luật tốt và sự tin tưởng của nhân viên chính là dấu ấn rõ rệt nhất của nhà lãnh đạo xuất sắc. Cùng với đó là tinh thần Việt Nam và tư duy toàn cầu: thế hệ CEO mới phải thấu hiểu bản sắc văn hóa Việt, đồng thời có khả năng tư duy bằng ngôn ngữ toàn cầu để hội nhập, hợp tác và cạnh tranh công bằng, trở thành cầu nối giữa giá trị Việt Nam và thế giới.

Tôi cũng xem trọng “hành trình phát triển bản thân” – cách mỗi CEO vượt qua khủng hoảng, chuyển hóa thách thức thành cơ hội và học hỏi liên tục để trưởng thành. Một CEO đáng vinh danh không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là người không ngừng hoàn thiện. Trong tổng thể các tiêu chí, tôi luôn đặt trọng tâm vào ba trụ cột: tư duy kiến tạo, năng lực đổi mới và trách nhiệm xã hội. Đây là nền tảng để hình thành thế hệ CEO không chỉ “giỏi quản trị doanh nghiệp” mà còn “giỏi kiến tạo xã hội”, góp phần thực hiện khát vọng lớn lao: “Doanh nghiệp Việt mạnh lên – Đất nước Việt hùng cường.”

Trong vai trò Thành viên Hội đồng Đề cử Next Gen CEO 2025, ông ưu tiên tiêu chí nào làm trọng tâm khi đề cử hoặc đánh giá một CEO?

Trong hành trình phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, thế hệ lãnh đạo mới - những Next Gen CEO đang gánh vác sứ mệnh lịch sử: dẫn dắt doanh nghiệp Việt bước vào kỷ nguyên hội nhập, chuyển đổi số và phát triển bền vững. Vì vậy, khi tham gia Hội đồng Đề cử Next Gen CEO 2025, tôi cho rằng việc đánh giá một CEO không chỉ dừng lại ở năng lực điều hành, mà phải nhìn ở tầm vóc lãnh đạo - văn hóa - tư tưởng và trách nhiệm xã hội.

Trước hết, tiêu chí cốt lõi hàng đầu là “tư duy kiến tạo và tầm nhìn chiến lược”. Một CEO thế hệ mới không chỉ điều hành doanh nghiệp, mà còn phải là “kiến trúc sư phát triển”, biết nhìn xa hơn lợi nhuận ngắn hạn, hướng đến mô hình tăng trưởng bền vững. Tư duy này thể hiện ở khả năng định vị doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu, dẫn dắt sự đổi mới mô hình kinh doanh, áp dụng công nghệ mới, và xây dựng thương hiệu quốc gia. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ giỏi quản trị mà phải dám mở đường, dám nghĩ lớn và dám chịu trách nhiệm cho tương lai doanh nghiệp.

Thứ hai, tôi đặc biệt chú trọng năng lực quản trị chuyển đổi, khả năng thích ứng nhanh với biến động và dẫn dắt thay đổi. Trong kỷ nguyên AI, ESG và toàn cầu hóa, tốc độ thay đổi của công nghệ, chính sách và thị trường ngày càng nhanh. Một CEO xứng đáng là thế hệ kế tiếp phải có tư duy “thích nghi chủ động”: biết học hỏi, dự báo xu hướng, đồng thời xây dựng hệ thống quản trị linh hoạt - nơi dữ liệu, công nghệ và con người được kết nối chặt chẽ. Nói cách khác, họ không chỉ chạy theo thay đổi, mà còn tạo ra thay đổi.

Thứ ba, không thể thiếu tiêu chí về đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội (CSR - ESG). Một nhà lãnh đạo giỏi thời nay không chỉ được đánh giá qua doanh thu, mà còn qua cách họ tạo giá trị cho xã hội. Họ cần thể hiện tinh thần công dân doanh nghiệp: minh bạch, trung thực, quan tâm đến người lao động, bảo vệ môi trường và chia sẻ lợi ích cộng đồng. Đây chính là “thước đo văn hóa” của người lãnh đạo, là nền tảng để xây dựng niềm tin và thương hiệu doanh nghiệp bền vững.

Chủ đề của chương trình NEXT GEN CEO 2025 là “Vươn mình kiến quốc”, theo ông, vai trò của doanh nhân trong tiến trình kiến tạo nền kinh tế tự chủ của Việt Nam hôm nay là gì? Nếu chỉ gửi một lời nhắn ngắn gọn, ông muốn nói điều gì với cộng đồng CEO lúc này?

Chủ đề “Vươn mình kiến quốc” mang một tinh thần lớn - đó không chỉ là khẩu hiệu của chương trình, mà là lời hiệu triệu dành cho thế hệ doanh nhân Việt Nam hôm nay. Sau gần 40 năm đổi mới, đất nước chúng ta đang bước vào giai đoạn phát triển mới: xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ, hội nhập sâu và bền vững. Trong tiến trình đó, doanh nhân chính là lực lượng tiên phong, vừa là người kiến tạo, vừa là người bảo vệ “pháo đài kinh tế” của dân tộc.

Tôi cho rằng, vai trò của doanh nhân Việt Nam hiện nay thể hiện trên năm phương diện trụ cột:

Thứ nhất, doanh nhân là người kiến tạo giá trị và việc làm. Mỗi doanh nghiệp tư nhân không chỉ tạo ra lợi nhuận, mà còn tạo ra hàng triệu cơ hội việc làm, nuôi dưỡng sinh kế, và hình thành các chuỗi giá trị mới. Chính khu vực tư nhân đang đóng góp hơn 43% GDP, chiếm 85% lực lượng lao động, và là động lực nội sinh quan trọng nhất cho tăng trưởng quốc gia.

Thứ hai, doanh nhân là người kiến tạo năng lực tự chủ của nền kinh tế. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, tự chủ kinh tế không chỉ là có tài nguyên, mà là có năng lực sản xuất, công nghệ, sáng tạo và quản trị độc lập. Khi doanh nghiệp Việt chủ động làm chủ công nghệ, phát triển thương hiệu Việt, tham gia sâu vào chuỗi cung ứng quốc tế, thì đất nước mới thật sự vững vàng trước biến động toàn cầu.

Thứ ba, doanh nhân là cầu nối của hội nhập quốc tế. Thế hệ CEO Việt hôm nay không chỉ làm kinh doanh trong nước, mà còn đang mang trí tuệ Việt ra thế giới, từ xuất khẩu hàng hóa, đầu tư ra nước ngoài, đến hợp tác chuyển giao công nghệ. Họ là “đại sứ kinh tế” góp phần nâng tầm vị thế Việt Nam trên trường quốc tế.

Thứ tư, doanh nhân là người gìn giữ văn hóa và đạo đức kinh doanh Việt Nam. Trong một thế giới nhiều biến động, đạo đức doanh nhân trở thành nền tảng của sự bền vững. Văn hóa kinh doanh Việt - trung thực, nghĩa tình, nhân văn -  chính là “linh hồn” giúp doanh nghiệp Việt đứng vững trước sóng gió. Doanh nhân không chỉ tạo ra của cải, mà còn lan tỏa giá trị tốt đẹp, hình thành “sức mạnh mềm” cho nền kinh tế.

Thứ năm, doanh nhân là người góp phần thực thi trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững. Từ thiện nguyện, giáo dục, môi trường đến chuyển đổi xanh - tất cả đều là những lĩnh vực mà doanh nghiệp Việt đang tham gia ngày càng tích cực. Doanh nhân hiện đại không thể tách mình khỏi trách nhiệm với cộng đồng, bởi mỗi hành động kinh doanh đều tác động đến xã hội.

Đặc biệt, trong giai đoạn Việt Nam đặt mục tiêu trở thành nước phát triển, thu nhập cao vào năm 2045, cộng đồng doanh nhân, đặc biệt là thế hệ Next Gen CEO sẽ đóng vai trò “ngòi nổ tăng trưởng mới”. Họ chính là thế hệ được sinh ra trong thời kỳ toàn cầu hóa, hiểu công nghệ, am hiểu ESG, có tư duy hội nhập và tinh thần dân tộc mạnh mẽ. Họ không chỉ làm kinh doanh mà còn mang sứ mệnh kiến quốc - kiến tạo tương lai.

Tôi luôn tin rằng: “Không có doanh nhân mạnh, không có quốc gia giàu.” Mỗi CEO, dù lớn hay nhỏ, đều là một “tế bào” của nền kinh tế dân tộc. Nếu mỗi tế bào khỏe mạnh, năng động và có đạo đức, cơ thể kinh tế Việt Nam sẽ trở nên vững vàng, tự chủ và có sức đề kháng mạnh mẽ trước mọi biến động quốc tế.

Nếu được gửi một lời nhắn ngắn gọn đến cộng đồng CEO Việt Nam hôm nay, tôi sẽ nói:

“Hãy trở thành thế hệ doanh nhân của kỷ nguyên mới - những người dám nghĩ lớn, hành động vì đất nước, kiến tạo giá trị bền vững, và để lại dấu ấn Việt Nam trên bản đồ kinh tế thế giới.”

“Vươn mình kiến quốc” đó không chỉ là nhiệm vụ của một thế hệ, mà là sứ mệnh của cả dân tộc. Và trong hành trình ấy, mỗi doanh nhân, mỗi CEO chính là “người lính trên mặt trận kinh tế”, góp phần viết tiếp câu chuyện hùng cường của Việt Nam trong thế kỷ XXI.

Cảm ơn những chia sẻ sâu sắc của ông!

Bài viết: Kỳ Thư - Thiết kế: Hà Mĩ