Trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, không thiếu những câu chuyện tăng trưởng về quy mô. Nhưng trường hợp của Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) lại mang màu sắc khác. Từ một ngân hàng có vị thế khá khiêm tốn trên thị trường, OCB đã từng bước gia nhập nhóm ngân hàng tư nhân tăng trưởng nhanh nhất hệ thống nhờ một hành trình tái cấu trúc sâu rộng.
Đằng sau sự thay đổi đó là những quyết định mang tính nền tảng về quản trị, công nghệ và chiến lược phát triển dài hạn. Nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, hành trình của OCB cũng là câu chuyện đáng chú ý về cách một ngân hàng lựa chọn xây nền móng trước khi tăng tốc và tạo nên cuộc bứt phá ấn tượng.
Ba mươi năm là quãng thời gian đủ dài để một doanh nghiệp trải qua nhiều chu kỳ kinh tế, chứng kiến những biến động lớn của thị trường và tự định hình vị thế của mình. Với OCB, hành trình ba thập kỷ ấy không đơn thuần được đo bằng quy mô tài sản hay lợi nhuận, mà còn là câu chuyện về sự chuyển mình mạnh mẽ từ một ngân hàng quy mô trung bình trở thành một trong những tổ chức tài chính tư nhân có tốc độ tăng trưởng nhanh và hiệu quả hoạt động nổi bật trên thị trường.
Nhìn lại chặng đường từ năm 1996 đến nay, OCB đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Tuy nhiên, nếu đặt toàn bộ hành trình ấy trên một đường biểu diễn tăng trưởng, có thể thấy bước ngoặt lớn nhất không diễn ra trong toàn bộ 30 năm mà tập trung chủ yếu trong khoảng hơn một thập kỷ gần đây. Đây cũng là giai đoạn gắn liền với dấu ấn của ông Trịnh Văn Tuấn – Chủ tịch HĐQT người được xem là kiến trúc sư cho quá trình chuyển đổi mang tính nền tảng tại OCB.
Để hiểu vì sao những thay đổi này có ý nghĩa đặc biệt, cần nhìn lại bối cảnh của ngành ngân hàng Việt Nam cách đây khoảng 15 năm.
Giai đoạn 2007-2010 là thời kỳ tăng trưởng nóng của hệ thống ngân hàng. Tín dụng tăng mạnh, thị trường bất động sản sôi động, giá tài sản liên tục leo thang. Trong cuộc đua mở rộng thị phần, không ít ngân hàng tập trung tối đa vào tăng trưởng quy mô, mở rộng mạng lưới và đẩy mạnh cho vay. Tuy nhiên, mặt trái của giai đoạn này dần bộc lộ khi nền kinh tế bước vào chu kỳ điều chỉnh.
Sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 và đặc biệt từ năm 2011, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với hàng loạt thách thức lớn. Nợ xấu tăng cao, thanh khoản căng thẳng, thị trường bất động sản đóng băng, nhiều tổ chức tín dụng buộc phải tái cơ cấu. Đây cũng là thời điểm Ngân hàng Nhà nước triển khai chương trình tái cơ cấu toàn diện hệ thống ngân hàng nhằm xử lý những tồn tại tích tụ trong giai đoạn tăng trưởng nóng trước đó.
Trong bối cảnh ấy, OCB vẫn là một ngân hàng chưa nằm trong nhóm dẫn đầu về tài sản, lợi nhuận hay thị phần. Nếu tiếp tục đi theo cuộc đua tăng trưởng bằng mọi giá, OCB có nguy cơ bị bỏ lại phía sau trong một thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Và OCB chọn con đường khó khăn nhưng bền vững hơn: tái cấu trúc từ bên trong.
Nếu ví ngân hàng như một tòa nhà, thì giai đoạn từ năm 2010 đến khoảng năm 2015 chính là thời điểm OCB xây lại phần móng. Ngân hàng tập trung chuẩn hóa hệ thống quản trị, nâng cấp năng lực quản trị rủi ro, tái thiết quy trình vận hành, củng cố nguồn nhân lực và đầu tư mạnh cho công nghệ và chuyển đổi số.
Đây là những khoản đầu tư không thể mang lại kết quả ngay lập tức. Thậm chí trong ngắn hạn, chúng có thể làm gia tăng chi phí và khiến tốc độ tăng trưởng không nổi bật như các đối thủ. Nhưng đổi lại, OCB xây dựng được nền tảng vận hành vững chắc hơn cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Một trong những dấu ấn quan trọng của giai đoạn này là việc OCB chủ động tiếp cận các chuẩn mực quản trị quốc tế. Ngân hàng liên tục đầu tư vào hệ thống quản trị rủi ro, quản trị vốn và các công cụ quản lý hiện đại. Trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên hoàn thành Basel II theo chuẩn của Ngân hàng Nhà nước, đồng thời, nâng cấp chuẩn mực quản trị rủi ro cao hơn và áp dụng thành công Basel III sớm nhất tại Việt Nam.
Nhờ đó, OCB đã có một đẳng cấp rất khác về chất lượng quản lý rủi ro.
Song song với quá trình tái cấu trúc, OCB cũng chủ động tìm kiếm các đối tác chiến lược quốc tế để nâng cao năng lực quản trị. Sự tham gia của các định chế tài chính nước ngoài trong nhiều giai đoạn khác nhau không chỉ mang lại nguồn lực tài chính mà còn giúp ngân hàng tiếp cận các thông lệ quản trị hiện đại trên thế giới.
Phát triển theo chiến lược mới, OCB dần "lột xác" với 5 thay đổi lớn. Thứ nhất, phát triển mô hình kinh doanh chuyên biệt theo từng phân khúc khách hàng, trong đó tập trung vào mảng bán lẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Thứ hai, tái cấu trúc tổ chức theo mô hình quản lý tập trung, minh bạch và phân biệt rõ 3 tuyến phòng vệ. Thứ ba, triển khai khung quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế, nâng cao chất lượng tài sản và tập trung thu hồi nợ xấu.
Thứ tư, đầu tư nâng cấp core banking T24, triển khai nền tảng quản lý kho dữ liệu tập trung và hệ thống BI Cognus. Thứ năm, xây dựng và triển khai hệ thống quản lý hiệu suất, tạo lập nền tảng văn hoá "lấy kết quả làm thước đo" và cải thiện năng suất lao động liên tục trong tất cả các mảng hoạt động của ngân hàng.
"5 năm đầu tiên là giai đoạn tái cấu trúc và xây dựng lại năng lực cốt lõi của OCB, do vậy tăng trưởng hay lợi nhuận không phải là mục tiêu ưu tiên lúc này, bởi chỉ khi có nền móng vững chắc thì mới phát triển bền vững được", ông Tuấn chia sẻ.
Thực tế cho thấy lựa chọn của OCB đã tạo nên khác biệt rất lớn. Trong khi nhiều ngân hàng phải mất nhiều năm xử lý những hệ quả của giai đoạn tăng trưởng nóng, OCB bước vào chu kỳ phục hồi của ngành với nền tảng quản trị, công nghệ và năng lực tài chính được củng cố đáng kể.
Nhìn lại sau hơn một thập kỷ, giới chuyên môn cho rằng đây chính là giai đoạn tạo nên "cuộc cách mạng về hiệu quả" tại OCB. Ngân hàng không đặt mục tiêu trở thành tổ chức lớn nhất hệ thống, mà tập trung trở thành một trong những ngân hàng hoạt động, vận hành hiệu quả nhất. Và chính nền móng được xây dựng trong giai đoạn này đã trở thành bệ phóng cho cuộc tăng tốc mạnh mẽ của OCB từ năm 2015 trở đi.
Nếu giai đoạn sau năm 2010 là quá trình xây nền móng thì từ khoảng năm 2015 trở đi, OCB bắt đầu bước vào thời kỳ tăng tốc mạnh mẽ.
Điều đáng chú ý là tốc độ tăng trưởng của OCB không đến từ những thương vụ M&A đình đám hay các cú nhảy vọt ngắn hạn. Thay vào đó, đây là kết quả của một chiến lược được chuẩn bị nhiều năm trước, khi ngân hàng chủ động tái cấu trúc mô hình hoạt động, đầu tư cho quản trị rủi ro và lựa chọn các phân khúc khách hàng mục tiêu có khả năng tạo ra tăng trưởng bền vững.
Nếu năm 2015 tổng tài sản của OCB mới ở mức khoảng 49.400 tỷ đồng thì đến cuối năm 2025 đã đạt hơn ngưỡng 320.000 tỷ đồng. Chỉ trong một thập kỷ, quy mô tài sản đã tăng gần 7 lần, đưa OCB trở thành một trong những ngân hàng có tốc độ mở rộng quy mô nhanh nhất toàn hệ thống.
Đằng sau sự tăng trưởng đó là một chiến lược rất rõ ràng: tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) – phân khúc vốn được xem là "xương sống" của nền kinh tế nhưng cũng đòi hỏi năng lực thẩm định, quản trị rủi ro và thiết kế sản phẩm linh hoạt hơn nhiều so với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn.
Giai đoạn 2015–2025, tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân của OCB thuộc nhóm cao nhất hệ thống, trung bình đạt 22% mỗi năm.
Bên cạnh việc song hành cùng các tập đoàn lớn tại Việt Nam, OCB lựa chọn chiến lược xây dựng hệ sinh thái khách hàng xoay quanh SME và khách hàng cá nhân. Hai phân khúc này duy trì tốc độ tăng trưởng kép lần lượt khoảng 21% và 19 % trong nhiều năm liên tiếp.
Đặc biệt, OCB không chỉ mở rộng tín dụng theo chiều rộng mà còn xây dựng các chuỗi khách hàng theo ngành nghề. Ngân hàng hiện tập trung vào các lĩnh vực thương mại, sản xuất, xây dựng, logistics và bất động sản. Trong đó, bất động sản tại OCB tiếp cận một hướng đi khác biệt. OCB chủ yếu tham gia các phân khúc phục vụ nhu cầu ở thực và các chủ đầu tư có thương hiệu như Nam Long, Khang Điền, Sơn Kim Land... Đây cũng là lý do giúp ngân hàng duy trì được khả năng tăng trưởng tín dụng ngay cả trong những giai đoạn thị trường bất động sản gặp khó khăn.
Một điểm đáng chú ý khác là OCB chấp nhận đánh đổi một phần biên lợi nhuận để hỗ trợ và mở rộng tệp khách hàng. Để đạt được điều đó, ngân hàng chủ động giảm lãi suất cho vay thấp hơn nhiều đối thủ cùng phân khúc, chấp nhận duy trì NIM ở mức mỏng hơn để đổi lấy tăng trưởng quy mô, mở rộng thị phần và hỗ trợ khách hàng hiện thực hóa ước mơ sở hữu ngôi nhà mơ ước.
Chiến lược này khiến lợi nhuận ngắn hạn không tăng mạnh như một số ngân hàng khác, nhưng lại tạo ra nền khách hàng lớn hơn đáng kể. Khi quy mô đạt đến ngưỡng đủ lớn, hiệu quả kinh doanh bắt đầu phát huy tác dụng.
Kết quả là lợi nhuận trước thuế của OCB đã tăng từ khoảng 267 tỷ đồng năm 2015 lên trên 5.000 tỷ đồng vào năm 2025. Vốn chủ sở hữu tăng hơn 8 lần trong cùng giai đoạn, đưa OCB trở thành một trong những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng vốn mạnh nhất hệ thống.
Đó cũng là giai đoạn đánh dấu sự chuyển biến của OCB từ một ngân hàng quy mô trung bình trở thành một tổ chức tài chính có vị thế ngày càng đáng chú ý trong khối ngân hàng tư nhân.
Tăng trưởng quy mô là một câu chuyện. Duy trì tăng trưởng trong thời gian dài lại là câu chuyện hoàn toàn khác.
Trong ngành ngân hàng, rất nhiều tổ chức tín dụng từng đạt tốc độ tăng trưởng cao nhưng sau đó phải đối mặt với áp lực nợ xấu, chi phí vốn hoặc suy giảm hiệu quả hoạt động. Điều tạo nên sự khác biệt của OCB là ngân hàng không chỉ tập trung vào tăng trưởng mà còn chuẩn bị cho giai đoạn phát triển tiếp theo bằng việc đầu tư sớm vào công nghệ, quản trị và các xu hướng mới của ngành tài chính.
Một trong những dấu ấn rõ nét nhất là chiến lược chuyển đổi số.
Từ khá sớm, OCB đã xác định công nghệ không còn là công cụ hỗ trợ mà trở thành nền tảng vận hành cốt lõi của ngân hàng. Ứng dụng OCB OMNI được triển khai như một nền tảng ngân hàng số toàn diện, tạo tiền đề cho quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh trong nhiều năm sau đó.
Đến năm 2025, tỷ lệ giao dịch số tại OCB đã đạt hơn 94%, thuộc nhóm cao trong hệ thống ngân hàng. Đồng thời, ngân hàng cũng xây dựng hệ sinh thái Open API với hàng nghìn đối tác kết nối, mở rộng đáng kể khả năng cung cấp dịch vụ tài chính trên môi trường số.
Việc số hóa mạnh mẽ không chỉ giúp OCB nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn mang lại lợi thế quan trọng về chi phí vận hành, với gần 98% quy trình nội bộ được số hóa. Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với một ngân hàng đang theo đuổi tốc độ tăng trưởng cao.
Song song với ứng dụng OCB OMNI, ngân hàng tiếp tục phát triển Liobank – nền tảng ngân hàng số hướng tới nhóm khách hàng trẻ. Đây được xem là bước chuẩn bị cho thế hệ khách hàng mới, những người có xu hướng sử dụng dịch vụ tài chính hoàn toàn trên môi trường số.
Bên cạnh chuyển đổi số, OCB cũng là một trong những ngân hàng đi sớm trong lĩnh vực tài chính xanh.
Dư nợ tín dụng xanh hiện chiếm khoảng 10,7% tổng danh mục tín dụng của OCB, cao hơn đáng kể mức trung bình ngành khoảng 4,5%. Danh mục này trải rộng từ năng lượng tái tạo, công trình xanh, xử lý nước sạch đến nông nghiệp bền vững.
Việc hợp tác với IFC và các định chế tài chính quốc tế không chỉ giúp OCB tiếp cận nguồn vốn dài hạn mà còn từng bước đưa các tiêu chuẩn ESG vào hoạt động quản trị. Trong bối cảnh các tiêu chuẩn phát triển bền vững ngày càng trở thành yêu cầu bắt buộc của ngành tài chính toàn cầu, đây được xem là bước đi mang tính đón đầu.
"OCB là ngân hàng có chiến lược tập trung rõ ràng vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm xây dựng nguồn CASA bền vững, đồng thời hạn chế mức độ phụ thuộc vào nhóm khách hàng lớn như nhiều ngân hàng khác", Chứng khoán VNDIRECT đánh giá.
Có cùng nhận định, Chứng khoán Bảo Việt cho rằng, chiến lược số hóa và tài chính xanh không chỉ giúp OCB nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu chi phí mà còn tạo ra lợi thế đặc biệt trong việc thu hút và khai thác các phân khúc khách hàng.
Có thể nói, nếu giai đoạn đầu của ông Trịnh Văn Tuấn tại OCB là câu chuyện tái cấu trúc và xây nền móng thì giai đoạn hiện nay là câu chuyện của việc tạo ra các động lực tăng trưởng mới.
Chuyển đổi số, tài chính xanh, quản trị theo chuẩn quốc tế, hợp tác với các định chế tài chính toàn cầu và xây dựng hệ sinh thái khách hàng đang tạo nên một mô hình phát triển khác biệt cho OCB.
Nhìn lại hành trình 30 năm, sự thay đổi lớn nhất của OCB có lẽ không nằm ở việc tổng tài sản tăng từ vài nghìn tỷ đồng lên hàng trăm nghìn tỷ đồng hay lợi nhuận tăng hàng chục lần. Điều quan trọng hơn là ngân hàng đã chuyển đổi thành công từ mô hình tăng trưởng dựa trên quy mô sang mô hình tăng trưởng dựa trên hiệu quả, công nghệ và năng lực quản trị.
Bài viết: Kim Ngân
Thiết kế: Hương Xuân